马云涛_产品研发销售生产管理思路V06

产品研发销售生产管理思路马云涛研发体系研发体系2销售策略销售策略3目目录录产品管理产品管理1生产管理生产管理4团队文化团队文化5产品研发意识-速度至上速度第一，完美第二常常有这种现象，曾经为得不到100而放弃，结果却是0，小平告诉我们：０.１＞０！达尔文的物种起源“最终存活的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对变化反应最快的。中国的山寨文化极具创新意识，不怕丢脸只有想不到，没有做不到产品推出速度极快产品研发意识–用户需求产品研发中的意识问题市场意识：产品研发与市场定位成本意识：全成本概念产品定位VS用户需求海尔：洗地瓜的洗衣机→洗龙虾的洗衣机……华为：从用户中来，到用户中去傻瓜照相机销售工程师＝客户代表重视市场、销售和售后服务人员的建议不满足客户需求的产品是没有价值的！原型、推广、优化模仿、学习、创新产品研发思路产品研发创新123原则1个本质：深度理解用户2个极致：最极致卖点、最极致用户反向定义3个行动：快速迭代、数据挖掘、病毒营销深度挖掘一遍一遍的从头玩亲自出手快速迭代极致卖点、反向定义面包机哲学：简单、简单、简单显微镜法则减法法则：MVP10/100/1000/10000定律产品发展规划保证获利竞争能力提升培育增长选择项目发展已证明了的业务模式第一层面延长、保持基本业务延长、保持基本业务目前核心行业，提供大量现金流第二层面建立新业务建立新业务有发展潜力的业务第三层面创建有生命力的选择项目创建有生命力的选择项目候选业务处于概念期谋求持续增长，必须同时管理三个层面的业务现金流新产品新业务…产品平台研发投入策略小市场潜力弱强企业竞争力重点扶持•集中最好的资产设备•保证业务单元的销售•优化人员配置获取回报•避免过多的追加投资•获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发•拥有最好的R&D力量•迅速开发业务•优化人员配置考虑退出或有选择发展•以破产、兼并等方式逐步退出•有选择地发展几项业务12业务5业务3业务4Data/InformationKnowledgeInsight市场吸引力竞争地位累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场产品线规划执行/监控客户5内部流程7内部流程8学习成长12财务3衡量尺度/计算公式指标类别KPI指标名称序号1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：•市场调查•数据收集•环境/市场/竞争分析•自身分析•SWOT分析•市场地图•业务设计评估•细分目的及框架•谁购买？•购买什么？•为什么购买？•初选细分市场•验证细分市场•细分市场描述•战略地位分析•财务分析•组合分析•选择目标市场•更新细分市场描述•产品线目标假设•差距分析•增长分析•细分市场财务目标•细分市场战略目标•细分市场价值定位•细分市场业务计划•产品线业务计划•产品策略分析•识别潜在项目•组合分析•输出项目清单•制定产品路标规划•产品包业务计划•制定项目任务书•KPI考核表•业务计划执行•绩效监控及改进产品全业务流程新产品立项产品说明营销/售后134最终建议商务模式营销计划成本/收益2产品研发生命周期老产品优化客户调查竞手调研内部创新快速客户定制开发模式采取客户化开发+大版本迭代模式，提高平台开发和保障支撑能力需求、问题非定制类需求、问题沟通维护定制需求实现辅助运营架构优化平台模块基线版本开发定期，事件触发交流核心能力和架构的持续提升架构优化，二期需求规划和版本落实平台开发产品团队前端支撑定制需求交付，沟通维护敏捷、短链条互联网开发模式学习、优化、迭代优化模式项目计划版本验收需求调研优化建议需求设计产品经理提交文档产品项目管理产品中心产品中心产品管理产品管理项目管理项目管理售前支撑售前支撑产品管理负责公司新产品调研推广和成熟产品的维护工作，负责市场早期调研工作（包括竞争对手调研和潜在市场开发），说服客户接受公司的产品设计理念，发展思路，关注和管控产品的整个生命周期过程（产品概念提出至产品停产），组织评审公司产品包装、终端形象、宣传资料、品牌形象设计等，做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。项目管理负责公司各项目生命周期内（项目立项至验收）具体实施的跟踪、管理和维护工作，衔接项目内的各部门间的沟通和协调。关注项目风险和变更。向管理层汇报项目真实情况。售前支撑协助销售出具技术方案，参与招投标，制作标书和现场述标。对项目的前期需求进行调研、分析和整合，安排培训工作。对外合作等项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDM项目立项1.项目名称及描述：（简单描述项目）2.项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）3.项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）4.业务收益：（为什么要做这个项目）5.项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）6.项目团队成员：（项目团队中的核心成员）7.批准人签名：（公司决策层签字授权）项目管理团队模型参考-StevenWheelwrightandKimClark:产品开发的革命工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“轻量级”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员(M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系“重量级”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门项目计划ActivitySequence活动排序ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南2004年版WBS分解项目计划2000年1月2000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E项目跟踪项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目收尾项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它产品管理VS项目管理研发体系研发体系2销售策略销售策略3目目录录产品管理产品管理1生产管理生产管理4团队文化团队文化5高效的研发体系目标产品开发和技术平台战略框架明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台和技术平台项目管理建设思路软件研发能力成熟度模型（CMMI）项目管理框架（PMBOK项目管理知识体系）方法论方法论组织支撑过程管理平台自主软件研发平台组织培训标准过程立项过程需求过程设计过程实现过程测试过程验收过程……基于规范过程的研发组织管理支持项目管理要求建立基于CMM3的规范化、日常化项目管理流程技术平台建设基于框架的应用程序开发平台WEB应用系统数据库组织架构/模块/权限构造数据库应用数据应用子系统……工作流平台通用构造平台报表平台应用程序基础框架体系应用子系统全文检索平台与具体业务无关，可实现软件复用，减少开发、测试周期平台具备统一的用户界面，可提升软件质量，提高开发效率平台与具体业务无关，可实现软件复用，减少开发、测试周期平台具备统一的用户界面，可提升软件质量，提高开发效率基于组件的软件研发库•基于平台的异步开发和重用策略•结构化的并行开发流程•权限、部门配置•通用报表•基于XML的自动化配置•自动化监控、运维坚持以“同一市场平台、同一技术平台”为指导性原则部门经理项目经理项目经理项目经理矩阵结构技术经理实施支撑技术经理研发人员实施支撑研发人员技术经理实施支撑研发人员技术架构实施支撑研发人员架构原则管理幅度和管理层次：1个人管理6-12人，管理层次2层科室配置人员组成：1:1:2:4-8(科长：高级程序员：中级程序员：初级程序员)类似半事业部体系：灵活设定，定期审查，动态调整，根据业务需求组建新科室一人多能，一人多岗系统架构/项目管理产品规划、产品开发及生命周期管理技术架构设计和原型开发平台及技术研发项目全流程管理监督快速原型市场推广试用市场推广试用产品的改进和扩展研发组织架构建设研发过程改进措施组建过程改进组织建立QA/EPG过程改进团队根据当前过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。再根据当前情况（如资金和人力），确定过程改进的各个阶段过程改进目标。通过定期的QA检查，发现项目中的各种问题，监督并指导各级研发组织规范研发过程。计划和推动组织软件过程改进工作，积累组织过程财富，并在组织范围内共享。研发过程改进措施研发体系研发体系2销售策略销售策略3目目录录产品管理产品管理1生产管理生产管理4团队文化团队文化5商机分析跟踪上周工作内容下周工作计划本周新增商机重点商机汇报售前准备远程培训集中培训手把手培训自我培训远程培训集中培训手把手培训自我培训技术培训业务和销售培训行业知识培训软技能培训•产品特征和产品路线图•价值定位，竞争分析•个人领域开发•IT服务管理，IT规划，项目管理•企业级销售过程•客户销售目标•咨询方法•销售技巧•IT行业知识•行业技术架构和趋势•行业特征的解决方案知识•演讲技巧•情景谈判•沟通技巧•客户满意度•合作技巧销售管理强化营销重要职能的落实，解决对营销经理能力要求过高而无法匹配的问题在公司营销提成制度基础上，推进更大力度的提成制。岗位底薪+业绩底薪+业绩提成+费用提成针对区域和产品差异，设定合理底薪与区域系数毛利（万元）业绩底薪40B140-80B280-120B3120-160B4160-200B5200-240B6240-280B7280B8首季按上年度水平和本年度目标之间均值测算标准预发，按按季度考核。岗位岗位底薪（含交补）见习生A1营销助理A2营销