简答题

简答题20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。1.根据该材料谈谈你对企业战略的认识。答：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境企业过去、现状和未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性和风险性的特点。就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。2.市场渗透战略的主要思路有哪些？答：1）扩大产品使用人的数量；2）扩大产品使用人的使用频率3）改进产品特性3.简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响。答：转换成本高，进入壁垒也相应提高；行业内现有企业之间的竞争也相对缓和；替代产品的压力越小；供议论讨价还价的能力提高；消费者讨价还价的能力削弱。1.简述战略管理的发展趋势？答：1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。2）强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法3）重视物质要素和精神要素的相互作用4）强调对“优秀战略”的研究。2.美国红十字的业务使命是：发送人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命的表达，简要回答对企业使命表述的认识。答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。3.面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢？同时，我们也应该看到另一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使命且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。3.从2002年5月1开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50%的TDMA市场；待提高市场份额的CDMA市场，高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变化的迫切性。根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识答：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革。企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价。根据该资料简要说明企业组织结构与企业战略的关系答：企业战略与组织结构关系的基本原则是组织的结构要服从于企业的战略。诺基亚作为便于移动电话的领先者，其战略目标是要在相当长的一段时间内保持行业的领先地位，为了这一战略，它才主动地调整自己的组织结构。企业组织结构适应战略有三个标准：即产生共同愿景、反映企业的发展趋势，具备催人奋进的精神张力。2002年9月11日，金山公司打响了5年来杀毒软件价格战的第一枪。杀毒软件厂商的一系列动作在本周展开。周一（9月9日），交大铭泰的技术突破型产品——东方卫士在推广了近一年后正式上市；周二，瑞星公司的2003版杀毒新品上市；周三，金山拉开降价帷幕。据资料显示，2001年全国110万左右的单机版杀毒软件出货量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。1试简要分析杀毒软件产业的竞争情况（根据五种力量模型分析法的原理）答：该产业的竞争比较激烈，主要表现在：该产业内的企业数量不多，但牌势均力敌的地位；产业处于一个缓慢增长期；产品的转换成本相对较低。2横向一体化有什么战略利益答：1）获取规模经济2）减少竞争对手3）扩张生产能力1.战略管理有什么特点？答：1）企业战略管理是一种高层次性管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。2）企业战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。3）企业战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须随之调整。2.略3.莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然后，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述材料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算衽集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。1.战略管理有什么特点？答：企业战略管理是一种高层次管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。2）企业战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。3）企业战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。2.简述良好组织的四项基本原则答：1）有效性原则2）统一指挥原则3）合理管理层次和管理幅度原则4）责权对等原则3.市场渗透战略及其主要思路有哪些？答：1）扩大产品使用人的数量2）扩大产品使用人的使用频率3）改进产品特性33.简述战略管理与经营管理的区别答：战略管理面临动荡的环境，具有外向性特点，而经营管理是以稳定的经营环境为前提。2）战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。3）战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。4）战略管理是一种“预应式”的管理，经营管理是一种“因应式”的管理。决定进入障碍大小的主要因素有哪些？规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道成本优势政府政策可能的报复CS成熟行业企业的竞争战略有哪些？答：（1）调整产品结构；（5）购买廉价资产；（2）调整产品定价策略；（6）开发国际市场。（3）改革工艺；（4）改造顾客；CY差异化战略、低成本竞争战略的制定方法及战略利益和风险。（P203）答：（1）差异化战略的制定方法：1）确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；2）确定买方的购买标准3）评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4）制定差异化战略方案。第一：控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性。第二：控制实施差异化的成本。第三：改变规则以创造独特性。第辊：重构价值链。5）检验差异化战略的持久性。战略利益：体现在以下几个方面：1能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。2顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。3差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。4企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。5企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。战略风险：①面临实行低成本战略的企业的威胁。②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。③模仿者的威胁。（2）低成本竞争战略的制定方法：①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；②了解和分析竞争对手的价值链；③研究价值活动的成本形成机制④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；第一，控制成本形成机制，第二，重构价值链。战略利益：第一，企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。第二，面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力第三，当强有力的供应商太抬高业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。第四，企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。第五，在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。战略风险：第一，新加入者有可能后来居上。第二，技术进步降低企业资源的效用。第三，丧失对市场辩护的敏锐洞察力。第四，受外部环境的影响大。DZ导致战略失败的常见错误?答：（1）对竞争环境判断失误(4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提(5)管理指控（3）盲目扩张自损价值(6)领导失效FB分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。（P57）答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者；（2）替代品的威胁；（3）购买商讨价还价的能力；（4）供应商讨价还价的能力；（5）现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。JD决定进入障碍大小的主要因素有哪些？(P58)答：（1）规模经济；（2）产品差异优势；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势JS简述常用的战略控制方法。（P376）答：常用的战略控制方法有三种：第一，预算：预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。第二，审计：审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。第三，个人现场观察：指企业的各阶层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。JS简述战略的“５Ｐ”的含义。（P30）答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作