《宁董事长论品牌消费品业务发展模式》100808

1关于印发《宁董事长论品牌消费品业务发展模式》的通知各职能部门，各经营中心、各管理中心及所属业务单元，各直属业务单元：2010年7月27日-29日，集团召开了2010年半年度运营分析会，会上，宁高宁董事长在听取了部分业务单元的汇报之后，就如何发展品牌消费品新业务的相关问题发表了重要讲话，现把题为《宁董事长论品牌消费品业务发展模式》的讲话纪要印发你们，请组织团队认真学习。在认真学习基础上，各职能部门应当从自身职能出发，思考并形成集团管理和评价品牌消费品业务的方法体系。各业务单位应按照宁董事长讲话要求，深入反思自身发展历程和所处的发展阶段，为制订新的五年战略和长远规划做好准备。特此通知。2附件：宁董事长论品牌消费品业务发展模式二○一○年八月九日3宁董事长论品牌消费品业务发展模式今天下午，我们听了雪莲羊绒、五谷道场、中粮肉食这三个相对比较新的品牌消费品业务的汇报，目前这三个业务在发展的过程中都遇到了一些困难，在听的过程当中我也梳理了一下思路，现在就如何发展品牌消费品新业务的问题谈一谈我的意见。一、客观清醒地看待我们业务的发展阶段和发展中面临的问题。前几年，当我们还没有很多新产品的时候，没有五谷道场，没有悦活，也没有品牌肉制品，也没有雪莲。那时候我们总是讲，我们没有新东西、没有新产品，我们的企业靠什么实现成长？还说我们也没有大品牌，把全世界的大品牌都数一个遍，然后说我们没有品牌不行。所以，后来我们就搞研发、搞创新、搞品牌、搞并购，通过各种方式发展品牌消费品新业务。两年下来，取得了一些成绩，也遇到了一些问题。刚刚说到的这三个业务目前都面临一些问题，现在主要是我们怎么来客观地看待我们这些业务所处的发展阶段，然后怎么来看待我们的业务在发展中遇到的问题。虽然目前这三个业务的规模都比较小，投资规模也比较小，资产规模也比较小，在集团的总盘子中占比也非常小，他们遇到的问题4也不会给我们的业绩带来任何实质性的影响。但是，今天我们还是要专门选择这几个业务来分析、来研讨，而没有选别的规模更大的、经营情况更好一些的业务。之所以这么选，就是想要真正地来探讨我们到底如何看待我们的品牌消费品新业务在发展过程中面临的挑战和遇到的问题，我们这些新业务的发展到底要经过一个什么样的过程。我希望我们这些新业务要发展下去、要成功，应该有一个比较清晰的思路，即使我们做的不好，要停下来的话，我们也要清楚我们应该在什么时点、什么条件下停下来，停也要停的明白。一个新的品牌消费品业务，在它的发展过程中会经历哪些阶段？这些阶段分别会有什么特点？需要做哪些投入？需要什么样的能力？划分这些阶段、做出这些判断是依据一个什么的逻辑？背后有什么样的现实和理论依据做支撑？我想试着来回答一下这些问题。当然，我本人现在来解答这些问题可能是有点过于自信了，因为我也没有真正从头到尾地操作过一个品牌消费品业务，我作为董事长是没有机会直接操作一个业务的，也不大可能长期待在业务一线去了解每一个业务环节的运营情况。但是，基于我在我的职业生涯中学过的、看过的、听过的一些知识也好、经验也好，形成了对一个新业务从产生到发展到成功的过程和发展阶段的思考，有一些心得，在这里与大家分享一下。5二、发展新业务的三个前提条件1.创业精神。过去我们经常会问一个问题，在一个大企业里面有没有创业者？有没有创造者？有没有真正的企业家？有没有价值创造者？有没有人能够创造一个产品、一个品牌或者一个生意出来，可以对社会或者人们生活产生一定的影响？我们知道，创造是很难的一件事情，特别是在一个大企业里面，你要创造一个成功的新产品、新品牌或者新生意出来是不容易做到的。但是，我们要发展新业务，就是需要这样的创造者，就是需要具备这种创造精神、创业精神的人，这样的人，我们可以称他为企业家，而那些只会守住原来那个小摊子的人不叫企业家，你那个小摊子光靠守也是守不住的，最后只能是被别人吃掉。2.远大目标。大家都知道《基业长青》这本书，肯定很多人看过，这里面有很重要的一章叫“胆大包天的目标”。这一章总结了历史上很多成功企业提出的所谓“胆大包天的目标”，比如，1965年，波音公司提出开发747巨无霸客机的大胆计划。这种远大目标具有促进团结、刺激进步的强大功能，所以，我们的新业务应当从一开始就明确一个非常远大的目标。3.科学方法。我们有了创业精神，有了远大目标，下一步是我们用一种什么样的方法去贯彻这种精神，如何去实现6这个目标。我们建立一个什么样的队伍？设计一个什么样的架构？我们怎么创造一个差异化的好产品出来？我们如何管理供应链？如何建立销售网络？怎么管理经销商？怎么打造品牌？怎么控制价格？我们应该在什么区域范围内开展业务？我们应该用多长时间达到一个什么样的规模？我们比竞争对手有什么优势？这些问题都需要经营者有一整套科学的方法去回答、去解决。另一方面，集团对业务的发展历程、发展阶段、发展规律也要有科学的认识，要搞清楚这个新业务一开始会不会亏，会亏多少，什么时候能够盈利，用什么样的方法去评价它，如何支持业务的发展等。只有搞清楚这些，我们的新业务才能够进入到一个比较清晰、良性循环的发展轨道中去。三、发展任何新业务都必须从市场出发我们进入任何一个新的业务领域，必须首先考虑市场的问题，我们在中国做消费品，就必须研究中国市场。中国是一个很大的国家，消费者人数差不多是是美国的四倍，差不多是欧洲的两倍，我们处于这样一个市场。中国的市场基本上可以把它分成七八个区域来看待，几乎是没有任何一个产品、消费品在它刚刚问世的时候就想覆盖我们的13亿人口，因为这基本上没有可能。可是，在我们中粮，就有很多人会去这样想：因为我们是中粮，我们在中国，所以我们卖第一个产品的时候就想覆盖从新疆到西藏、从台湾到海南岛的全7中国市场。——我们就是面临这样一个市场，我们就是在这个市场中来开展我们的业务，所以我们也要从这个市场出发来思考我们的业务发展过程和发展阶段。四、系统思考发展品牌消费品新业务的18个要素和7个阶段对于一个品牌消费品业务从产生到最终成功的发展过程，我认为它的成功需要18个要素，需要经过7个阶段，我们要把这18个要素分别放到这7个阶段中去分析，找出每个阶段需要重点关注哪些要素，我们还会根据这7个发展阶段来找出业务发展的关键节点，在这些点上，我们可以判断我们的业务下一步是否可以继续走下去，如果走下去，走向哪里，怎么走。1.行业。假如说我们现在有人要新成立一家公司，那他肯定会首先思考进入哪个行业的问题。从中粮自身出发而言，我们要选择行业的话，也可能会有对中国经济的分析、对中国市场需求的分析、对中粮主业的分析等等，这些都比较容易，今天的中粮集团基本上不会再进入其他新的行业，我们推出新产品也基本上限定在粮油、食品、消费品领域。当然，这也可能是我们的幸运，我们没有做汽车，没有做飞机，这些东西更复杂。所以，如果我们现在要做行业选择的话，肯定不外乎粮油、食品消费品行业及相关的服务业。2.品类。选定行业之后，接下来是选择品类。品类其实8是一个很大的范畴，有很多不同的分类，选择起来其实并不容易。我们过去说过，粮油食品是很天然的一个概念，但它也是一个非常“陷阱式”的概念，因为它太大了，而且很容易把其他相关或不相关的东西都联系到一起。——这里有一个小故事，在去年研讨产业链的过程中，土畜说“我们可以上链，我们也在粮油食品链上”，我说“你的船也在链上吗”，他说“船可以运粮食”，我说“如果船在链上的话，那么石油也在链上，因为船要烧油啊，接下来钻井设备也在链上……这么说的话，什么东西就都在链上了”。——当然，这只是个玩笑，但也说明了选择一个品类特别是细分的品类是非常关键的事情，做出准确的选择是很难的事情，需要对市场的深刻洞察、对自身能力的准确把握，还需要有创意和灵感，所以，选择品类实际上很容易犯错，但后果却很严重，如果这个选错了，很可能你就此进入了一个败局，后面16个要素也就不用讲了。事情难就难在这里。我们现在看可口可乐、麦当劳、雀巢、联合利华这些企业做的好，都成功了，但它们当初也是经历过这个阶段的。选择品类对我们来说一直也是一个很挑战的事情，比如，当初我们为什么选择肉食呢？第一，是因为当时中国的肉食产业集中度比较低，而我们认为中国应该有大规模的肉食加工厂，由此来提升中国整个肉食行业的加工效率，当时，我们还拿美国的肉食行业情况来比较，拿欧洲的情况来比较，9觉得这个方向判断是对的；第二，我们觉得自己能够做的更好，因为我们可以做出规模，因为我们有上游的饲料优势，因为我们有下游的品牌消费品渠道基础；第三，中国肉食的加工深度和产品的多样性、质量、口感都是不够的，有很大的提升空间，这也给我们留出了很大的未来提升空间；第四，中国的肉食行业有一个比较好的成长性，因为当时中国人均的肉食消费量还不大，与发达国家还有很大差距，未来发展潜力很大。——我们当时主要是基于这些判断来选择做大肉食这个品类的。当然，我们也知道这个品类有竞争，但是，当时觉得这并不是一个特别大的问题，因为每个消费品品类都有竞争。我们当时的分析和判断也是结合了公司自身的优势。对肉食这个品类的选择，到今天为止，我们还没有看到有什么错误，因为我们坚信这个行业未来一定会有很大的变化，未来十年一定有会大的整合，最终中国一定会出现一千亿人民币以上营业额的肉食公司，可能是三五个，甚至更多，可能是双汇、雨润，也可能不是他们，是别的企业，会不会是我们？现在还不知道，最终要由我们的团队决定。3.产品。说完品类，下一个更具体了，就是产品，包括产品选择和产品开发。每一个要素都很关键，这里出错也不行。比如肉食，它包括很多环节，你是搞饲养？搞屠宰？卖鲜肉？还是卖香肠、火腿？你是自己开店卖还是委托别人卖？很多东西都不一样，完全不同，这里也有很多的选择，每个10选择都有很多已知和未知的因素要考虑。当然，分析的思路还是第一个要看外部环境，第二要看我们自身的能力。对于肉食产品的选择，我们当初决定要先做小批量的相对展示性的或者是技术性的试验，现在大体也是这样做的，我们希望将来还要做好加工、做好品牌产品，当然，我们也要做好产业链，要做好上游的养殖，同时希望组织农民去养殖。当时我们说了很多计划，但是后来也做了一些调整，好在我们没有犯大的错误，因为很多错误犯了以后就没有机会改了。关于产品，我发现我们的团队在这个问题上往往是以选择为主，以开发为辅，不重视开发，或者说开发能力弱，这是我们存在的一个很大的问题。往往大家选择完了就完了，而对于自己做的产品到底是不是好产品，就较少关注了。其实我们更缺少对产品真正的研发，这个研发包括了技术的、功能的、口味的、成本的、差异化的等等方方面面，这样造成的结果就是我们的产品力不够，搞的最后没有好产品，更没有超级的好产品，只是一个产品，不是能够让人眼前一亮的东西，所以卖不出去。所以我必须要再次强调，今天中国的消费品市场不再需要重复性的产品了，如果我们重复别人，结果一定是失败，因为我们没有价格优势，中粮集团作为一个相对大型的国有企业，它的成本肯定是很高的，所以产品的价格也不会低，你如果搞一个同质化的产品出来，价格又高，结果基本上是11死掉，因为你的成本支撑不了。有些产品，比如老外的一些名牌产品成本更高，但也成功了，那是因为它的差异化程度更高，所以价格更高，毛利率也更高，它的价格足以覆盖它的成本费用。研发和生产这些产品的人员成本也高，所以他一定要拿出好产品，拿不出好产品就对不起自己的工资。我们的产品不能和低成本的小企业去比，因为它的人员成本远远低于我们，它的投资规模也远远低于我们，他投资一个加工厂可能只需要30万，所以他们的产品可以是价格低廉的同质化产品。我们不能这么做，因为我们不能用一辆劳斯莱斯汽车拉着货去和卡车竞争，因为我们的人员成本、投资成本、各种费用直至整个成本架构都远远高于小企业。但是，我们现在往往就容易出现这种问题——我们的决心很大，我们的视野很宽，我们的理想很高，但是，做出来的东西却和别人的东西并无二致。——这是我们必须要改变的一点，我们必须要做好产品开发，做出好产品。这个过程我们的团队必须要务实，但仅仅靠务实还远远不够，任何的新产品从开发到推出都必须要有一个真