浅谈战略性人才储备

随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人才战略对于企业发展的重要作用也成为业界共识。二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才力。国外的经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。拥有一流人才，是我们建设一流企业的基础。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，企业高层开始把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。当一个企业的管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，企业发展后劲不足，发展速度趋于下降，其原因就在于缺乏战略性人才储备，以致于人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。由此可见，战略性人才储备是为企业的长远发展战略服务的，它建立在企业发展战略的基础上，以企业战略为指导，同时又是构成企业战略的重要组成部分。战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和人才的内部培养。人才招聘——选才首先谈谈人才招聘。关于人才的观念，应该是：能够胜任本职工作的就是人才，创新开拓的就是优秀人才。现在社会上有关于“人才”的种种定义，有的说研究生、博士生才算人才，有的说年薪二十万以上的才算人才，有的认为不能光看文凭要能创造一定的经济效益的才能算是人才……但是对于一个企业，一个组织，它的组织构架中的每一个节点，都需要最合适的人，这个“人”就是“人才”。同时，因为是企业中的人才，所以这个“人才”必须有“德”有“才”，必须认同本企业的经营准则和文化理念。企业的招聘理念一经确定，就须考虑招聘渠道的问题。人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。所谓内部招聘，就是指当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。内部招聘有很多优点，比如能提高所有员工对组织的忠诚度，得到晋升的员工的积极性和绩效大大提高，离职可能性较小，上级对内部员工的能力比较了解等。但缺点是没有得到提拔的应征者会产生不满情绪，同时当新主管从同级的员工中产生时，不容易建立领导声望等。事实上，企业内部才是人才的最大来源。在日本的一些著名企业，企业内部建立岗位申请制度，公司每年都要公布一些管理或者职能职位，邀请所有员工加入申请行列，以激发他们的创造性和信心。而二十世纪九十年代，美国的一些著名企业高达90%以上的管理职位有内部员工填补，其中宝洁公司已连续几十年只采用单一的内部招聘人才的方法。当内部资源无法满足企业的需要时，企业才需求外部招聘。人才的外部招聘，能为企业增添新的血液，如日本夏普公司的TadashiSasaki博士曾比喻过：当盐酸加到盐酸中时，只会生成盐酸，但当盐酸与别的物质混合时，就会生成新的物质。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。人才的内部培养——造才人才的内部培养，就是“造才”，就是将“人”培训成“人才”。尽管人才市场的发展已经使企业在招兵买马方面轻松了许多，但合适的人力资源并不是企业可以用钱在市场上随时随意能够购买的，这也是人力资源与其他资源最大的不同点。因此，“十年树木，百年树人”，人才的内部培养是战略性人才储备的重要部分，强调人才重要性，应该把人才的培养——培训放在首位。事实已证明：成功的企业大都将抓好培训视为使企业成功的重要因素。人才培养是一种投资，对于一个企业，花费财力进行培训，所得到的回报是：一是能增强企业的竞争力：培训将会为公司造就一支目标明确、合作愉快、技术娴熟的大团队，在竞争中将发挥无可比拟的重要作用；二是培训可使公司振作士气：公司在员工身上耗费培训开支，员工会感到自己的价值被公司认可和重视，从而有更强的动力去努力工作；三是能留住企业的宝贵人才：人才过于频繁的流动对于公司的损害是相当大的，培训会使员工不会再因缺乏公司的支持而“跳槽”，为培养稳定型员工，培训也是很必要的。四是能提高工作效率：效率对于一个企业而言极其重要，通过培训可以使员工的技能得到提升，从而提高企业的效率。为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划，既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。全员性的培训旨在提高企业员工的整体素质，包括第一，知识的培训：通过培训，应该使员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神；第二，技能的培训：通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能。第三，态度的培训：员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。具体的培训项目可以设计为：时事政策、追求卓越心态、安全与事故防范、企业文化、团队精神、人际关系技能、全员质量控制、时间管理、客户关系、个人电脑实务等。针对不同层次的员工及其具体的工作性质，应制订不同的培训目标和深度。对于一线的操作人员，加强其特定的专业知识和技能的培训，人力资源部门还可以协助员工进行“个人职业生涯设计”，并提供相应的培训计划和目标或进行岗位调整，尽可能地去发展他。如美国的微软公司的“职业阶梯”文件，就详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。对于中层管理人员，他们行使着人力资源、财务、生产、营销、后勤等部门的管理职能，往上向高层经理负责，往下则指导和督促一线操作人员业绩的完成,中层管理人员在企业中起着承上启下的衔接和沟通作用。中层管理人员的培训周期主要有五个环节:1)制定工作目标;2)完成计划;3)怎样帮助别人共同解决问题；4)对员工如何实施管理；5)对业绩好的员工将如何去强化和激励。对于其中具备未来高层管理者的潜质的人选,应分析并量身定做培训课程，加强其短缺能力的培训和综合培训。对于中层管理人员另一项有效的培训是：实行三至五年的岗位轮换制。实行岗位轮换，不仅可以促使中层管理人员丰富技术知识和管理能力，了解掌握企业业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统精神，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用，能自觉地从企业的角度出发，处理好局部与整体的关系。而三至五年的时间设定，是为了防止他们产生“做客”或“体验生活”的思想，并符合阶段性绩效考评的要求。实行岗位轮换，还有利于创新思维的开展，试想在一个始终固定不变的中层领导岗位干了十年十几二十年的管理人员，表现出的极大可能是安于现状、不思求变的。在长期的实践中，培训计划的误区之一是：不培训“经营决策层”。一个企业的经营决策人员决定着企业的经营方向、生产规划、分配制度和重大人事安排，经营决策人员素质的高低直接影响企业决策质量的高低，因此对决策层的培训对企业的成败而言，更加重要。经营决策人员的培训内容，不是具体的生产技术和技能，而是企业环境研究、经营基本构想、对策研究、有关法律、计划与领导、决策问题、人际关系、文化修养等，目的在于帮助经营决策人员分析社会、政治、经济形势，系统、综合地把握企业的最高方针，提高从全局观点对企业内各部门业务方针及业务活动进行评价和决策的能力。在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训：基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修，从1个月到1年不等。在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。