软件架构报告

1软件架构论文——办公协同自动化系统前言本文是在充分了解软件架构报告要求的基础上，结合实际工作撰写的《软件架构》综述报告。其中涉及到系统软件实施前，对现有工作流程调研存在的问题，通过实施系统软件如何将这些问题解决；系统上线过程中又遇到哪些挑战，如何适应实际需要解决挑战难题。最后阐述了作为本人工作以来参加的第一个项目，对该系统软件先后完善修改的一些心得。关键词：软件结构协同系统信息化一、系统研究背景本人所在的公司是一家地质装备制造领域的国有企业，根据对企业管理和信息化现状的了解，根据上级单位集团性管控企业的生产经营特点，并结合系统供应商在装备制造业领域信息化推广建设的经验，为公司的企业信息化提出建议性的解决方案。目的在于提高企业在市场经济中的快速反应能力、科学化的管理水平、规范化的工作体系、综合利用企业各类资源的能力。真正地加强管理提高效益，为企业的进一步发展壮大做基础铺垫。同时该系统软件综合考虑了办公管理、财务管理、流程管理、成本预算管理等多个模块的集成应用问题。二、调研中发现的主要管理问题1、办公管理（1）信息传递渠道不畅主要表现为公文上传下达全部采用手工传递，在传递过程中经常因相关人员出差或因其他事情耽搁，导致公文上传下达延期，甚至出现公文传递过程中的失控。文件传递过程中缺少督办提醒机制，目前只能依靠相关人员打电话催办。涉及多个部门会签的文件往往需要各部门依次按顺序签批，降低了公文传递的效率。（2）文档管理不规范主要表现为企业的各种文档由各部门分别存档在相关人员的电脑中，其他部门人员需要查询检索时需要找相关人员逐一落实，文档查找不便。部门人员2发生变动时，经常会导致文档查找困难甚至是文档信息的丢失。同时各部门文档分别单机存档，如遇到电脑发生故障或意外时不利于文档的安全存放。（3）无法信息共享主要表现为企业的文件在传递过程中只有接触到文件的人员才了解文件内容和相关信息，其他人员往往只能依靠部门传达或者自己主动检索才能了解，无法实现文件信息的共享。特别是管理制度，很多员工在部门组织学习一遍后再也无法看到，制度的有效执行就大打折扣。另外，企业部分经营业务动态、内部的新闻信息、培训学习材料、会议传达材料信息不能及时有效的传达到个人，不利于员工各项工作的开展。（4）流程管理的问题经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低；流程不清晰，过于简单，承办部门在接到一个任务后就开始工作。2、财务管理（1）财务报销流程控制力度不够主要表现在财务报销依靠手工填写报销单据，在单据审批过程中看不到该项报销的详细信息，领导在审批过程中无法参考员工的报销信息及员工所在部门的费用统计信息等，缺少报销过程中的审核控制机制，往往只能事后核查，由此带来了财务风险。（2）预算管理粗犷，缺乏科学化控制手段主要表现为预算管理不细，无法将预算细化到每季度或每月执行和控制。目前只能在年中调整一次预算，更多的是事后控制，预算不能执行到位。领导在进行费用审批时没办法结合预算执行情况进行审批，财务人员核对预算执行情况也要耗费大量时间和精力。每年编制预算时无法根据上年的预算执行情况进行指导，各部门的预算编制更多的是人为的估算，缺乏科学合理化的依据。部门预算不规范、不准确，不能作为部门控制的有效工具；成本核算体系不能支撑部门核算需要，无法准确核算部门成本；缺乏阶段性成本控制制度，部门预算超支现象普遍。缺乏对部门的财务绩效考核指标，部门不重视成本控制。（3）资产管理缺乏有效控制手段主要表现在固定资产和办公资产管理混乱，部分资产购买流程执行部门与3资产管理部门信息脱节，资产购买后没有及时登记在册管理，资产的折旧与报废流程管理不完善，资产编号不规范，资产使用部门与管理部门之间信息沟通不畅。二、关键技术与挑战分析针对以上出现的问题，在系统设计时也找到了对应的解决方案。1、流程管理解决方案系统软件是以流程为基础，以项目管理为核心，以绩效提升为目标，以软件为工具，以管理为手段，以培育和提升产品研发核心竞争力为目标，优化技术和产品结构、创新核心技术、降低投资风险、发挥协同效应、增强竞争能力，保持研发的长期健康发展，实现创新型研发组织目标。系统对研发项目进行全过程跟踪管理，涉及项目开始的预研、项目的调研、可行性分析、项目立项、总体策划、总体计划、项目执行、项目完工、项目预算、费用申请、费用核算、项目绩效考核、项目培训、过程审批及控制等内容，涵盖企业研发组织的人、财、物、设备、时间等各种资源。相对于公司目前的流程简单，活动不能分配到具体的岗，有些混浊的状态。应建立相对适合各部门的流程，并对流程中的重要活动进行控制与监督。软件供应商根据项目管理的特点制定的流程架构，如图所示：4地质装备研发项目管理流程项目立项报告项目可行性分析报告实施计划产品结构详细设计样机生产阶段测试阶段验收阶段小批量生产阶段文件最终归档生产厂专题委员会研发总经理项目经理测试工程师研发团队文员或助理项目申请通过通过通过项目来源：1、政府给的集团下发2、客户给的3、集团内部给的4、根据市场行情制定的项目可行性报告项目任务书图纸设计图纸设计根据项目需要，由项目经理安排设计工程师进行设计产品结构详细设计在产品详细设计阶段，项目经理需要把控，中间有可能需要有工作流，根据具体情况定义工作流程断定是否通过，否再返回调整技术文件工艺路线由研发部门传技术文档到生产厂，生产厂再根据加工产品的设计图纸和工艺要求，安排车间进行领料和生产加工。然后完工测试测试产品图改，或结构设计变更验收小批量生产有关文件归档52、控制制度解决方案针对公司目前的状况和风险控制意识的淡薄，系统供应商建议设立相应的管控机制，在某些流程关键点设立指标，项目包括哪些主要因素，如项目的成本、风险、预期的利润、进度的把控几个重要环节来制定相应的制度体系。成本不能超过预算由软性指标变成硬性指标，在项目过程中总结并出具有关的知识文档且由经验丰富的人进行培训与复制，把风险降到最低；进度方面根据流程中的关键活动到一定周期必须完成。要求工作人员天天有工作日志，并且日志细化的程度根据工作性质不同来设定。3、成本预算管理解决方案系统内增加财务费用支付流程，各部门操作人员根据预先设定的财务费用支付流程和审核权限进行提报和审批。部门费用支付审批流程同时和系统内预置的部门预算结合在一起，如支付费用超过部门年度总体预算时，系统内自动停止该审批流程并提示相关人员处理，支付费用超过部门的季度预算时，系统会发出预警提示，提醒部门领导及财务人员注意。同时在系统内增加费用审批催办功能，便于提报人员提示相关处理人员尽快审批，提高费用支付效率。根据公司接的研发项目类型，来做成本预算管理。公司目前承接政府部门指令到集团再分到公司做的研发项目，预算由政府出，公司只要控制进度不要超过预算范围之类尽可，省出的钱可以做其它之用，如给员工发放奖励之类的。如果是其它方式接的研发项目，需要把预算做得精细一些，如在市场调研阶段，和实施初期阶段需要投入的人力、物力、财力等。那么在实施过程中，哪块成本占用最高，在测试返工阶段可能相对周期长，人力投入就高。预算整个研发费用，需要把人员安排好，核算一个项目的研发周期需要投入的人力。项目预算时定义任务、工期，以及资源的使用成本、所用材料的造价、人员工资等各项费用项目，即可得到该项目的完整成本预算。控制好项目进度，最大程度地降低风险。4、公文流转解决方案6根据中装总公司需要在系统内设置各类文件的审批流程，各部门员工在起草文件时按照相关的文件类型选择对应的流程后，文件在系统内审批流转，文件的附件信息可以随同文件一起进入各审批流程，审批流程完成后，文件会根据起草时设定的传达部门及人员，自动分发至各部门及相关操作人员，并在个人待办事宜内提示相关人员查看。文件在会签时，系统会同时分发至各会签人员，提高文件流转的效率。三、系统软件实施方案1、项目实施信息化项目的成功需要好的软件，但同时也需要好的实施。公司关注的是成功应用效果。通过招标而选定的系统供应商作为国内实施企业信息化软件时间最长的软件公司，拥有丰富的经验，系统供应商将按照严格的项目管理方法，稳步进行实施，保证企业应用成功的同时，尽量节省客户的实施成本。2、项目实施方法古人云：“授人以鱼，不如授人以渔。”信息化早己成为驱动企业加速成长不可或缺的方式，而信息化项目成功与否很大程度上缺乏的不是技术，而是执行人以及执行人所遵守的实施地图——实施方法论。成功的实施离不开科学的实施方法论作指导，成熟的实施方法论能有条理的组织项目实施各个阶段的项目活动，描述工作步骤、任务和每一阶段的项目里程碑。系统供应商基于数百家项目经验的积累，系统供应商总结出了一套成熟的实施方法论，用以规范实施组织及双方的责任、权力和行动规范，提供实施工具、项目管理规范等涉及实施流程全方位的内容。系统供应商的实施方法论是以推动企业的应用为核心，提供包括项目启动、项目调研与流程梳理、客户化实现、系统实施、测试验收五大方面的标准实施流程，全面提高企业信息化建设的成功率。在这五个阶段，每个阶段都明确了实施目标、工作内容、交付成果和风险控制等因素，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目将成功交付。7(1)项目组织在企业信息化的实施过程中，无论是甲方还是乙方，其项目组织结构对项目起着至关重要的影响。任何一个信息化项目实施，都需要甲乙方合适的人员构成，甲方根椐各业务部门的需要，安排合适人员，以及实施项目的项目经理，负责整个实施过程中的协调与沟通工作。乙方根据实施项目及软件技术的要求，设立相关岗位人员，包括项目经理及实施相关人员。(2)项目进程项目进程主要是为了在实施过程中指导双方按照实施项目的要求，为成功实施系统定义了所需的阶段、步骤、活动和任务，每个阶段、步骤、活动和任务都设有相应的明确目标与应完成的结果，所有的这些都是为了最终成功实施项目而做的准备。(3)项目指导项目指导为项目实施人员提供应用结构化技术来指导项目的各个活动，这种技术有助于项目管理和软件开发的规范化及项目小组成员的交流。(4)项目计划和控制通过调度和控制项目的各项活动和任务、分配所需资源、项目重新调度以解决过度工作负荷、制定项目预算、监视系统供应商协同办公系统实施项目的进程、解决各活动和任务间的时间冲突、保证在计划的时间和预算内完成项目的各进程。成立项目组制定项目计划项目管理规范项目后勤准备高层培训业务调研、分析业务模式建议基础数据准备项目小组培训提交实施方案中层培训客户化总体设计客户化详细设计页面设计系统搭建系统测试系统演示软硬件调试系统集成组织结构设置系统设置业务流程配置最终用户培训数据初始化变化过程管理系统试运行系统整体运行测试验收准备提交测试报告项目移交售后支持质量管理/风险管理/人员管理/配置管理确认目标范围人员支持后勤支持协助调研提出需求需求反馈参加培训成果确认业务整合参加培训配合实施参与试运行项目测试项目验收项目阶段工作内容客户配合项目管理项目启动项目调研流程梳理客户化实现系统实施测试验收8四、系统遇到的挑战及解决方案1、阻止项目成功的因素实施项目的过程实际上是一个变革的过程。但是，实践证明，变革过程必然要遭遇到抵制，必然要面临那些阻止它取得成功的因素，这些因素如下图所示：从上图可以看出，对变化的抵制是一直都会有而不可避免，要确保项目的成功，我们需要有效地处理对变革的抵制：●尝试突破现有体制；●获取公司高层领导实实在在一贯的承诺和支持，这是非常关键的一点；●通过组织面向管理层有关理念方面的培训和交流，通过不断的宣传，获取一致的认同；●组织包含不同业务部门骨干的跨部门项目小组；对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟回答所占百分比10204060801009●业务部门人员和IT人员一开始就参与项目的实施，同时又不把项目仅仅作为信息系统实施。2、有效地处理对变革的抵制对变化的抵制将导致“失望的低谷”