“治理控制宏观管理”三维度集团管控体系

1“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系白万纲博士华彩咨询集团2一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,资本运作与并购重组整合3一,机械制造产业向中国转移趋势明显根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。产业转移是装备制造行业的一般规律造船集装箱港口机械欧美日本韩国中国欧美日本韩国中国欧美日本中国1900194019701990机械制造产业转移态势分析数控机床船用柴油机工程机械电机缝制设备集装箱制造飞机重卡输配电石油钻采造船集装箱起重机萌芽起步加速期成熟期4规模及产能二,中国机械产业战略方向的转移抗经济周期波动能力一体化解决方案政策法规并购重组供应链管理或参与能力资产及周转品牌竞争力营销管理服务大规模柔性制造5三,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突6集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景总部再定位总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯四,集团战略体系发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部职能拓展战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团战略管理能力7五,一汽集团的集团战略一汽集团确定的“十一五”五大发展战略•一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。•五大发展战略产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。整车发展战略：为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。体系能力建设战略：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。8六,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类管控•8,多层次利润•9,集整的商业模式9七,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,构建一个集团远景.以及相应的目标5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力)6,总部层面战略构筑(总部再定位,总部组织战略,总部职能拓展战略,总部能力建设战略)7,子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略)8,子公司产品与服务整合9,战略管理体系10竞争情报体系风险管理与内部控制体系业务管理体系绩效管理体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系战略实施管理型企业文化体系八,华彩的集团战略管理体系11一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,资本运作与并购重组整合12一,管理?管控?—管理•直接的•插手的•干预的控制•通过体系结构计,掌握规则制定权管控就是基于控制的管理管控•对于控制进行补偿和修正的宏观管理治理•法理上的三权分立设计,保护出资人利益13内生式集团管控三步曲14内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现核心企业(事实总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。15内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管控核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理16内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理17外延式集团管控三步曲18外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立核心企业新并购或合资企业•占据新进入公司董事会。•逐步派出管理人员•逐步谋取管理控制权19外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立总部新并购或合资企业•治理•控制•管理20外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化总部新并购或合资企业原有存续企业协同或内部交易21二,集团管控的操作七流派1.治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控2.一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工3.强势集团派－－母公司用交易换取管控4.投资组合派－－母公司类似基金经理5.内部控制派－－强调秩序和安全6.经理层激励派－－用经理层激励化解信息黑洞7.体系化管控派－－治理+控制+管理22三,集团管控操作的错误在于•对运作理解僵化,法理问题无力应对•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•跨层次兼任,母公司综合部门被架空•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•并购缺模式,低成本收购高成本整合•跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈23四,当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么,是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系24五,管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控25六,管控框架-治理+控制+宏观管理控制宏观管理治理所有管理与业务条线母合与调控集团战略制度输出与平台共享高频度评测与反馈内控业务管理系统/管理报告风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行26)在治理中实现管控1,章程修改或对章程细则的制定权2,董事会搭建,运作的控制3,董事会监事会的议事规则与决策程序4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理6,跨层次治理的实现27)控制体系建立的六个层次1,战略管控2,制度体系输出3,职能或业务的管控设计4,知识,能力输出,平台共享5,建立内控体系6,建立风险管理体系•我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制•我们也重视审计稽核等事后控制手段•我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞•尽可能消除作弊和恶性博弈空间•尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径28)宏观管理•宏观调控•价值创造(资源与平台输出与共享)•制度整合与输出29七,管控体系的搭建---组织整合体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出约束与监督内控与风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控30有了管控框架,需进一步集团组织整合总部子集团运营单元子集团运营单元运营单元运营单元如何管控子集团及其下属公司如何管理多元化如何管理投资组合如何形成一套可复制的管控模式如何完成产业整合者转型如何建立运营管理功能如何对下面的子公司进行管控项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性从投资中心到主业+投行+基金从利润中心到行业整合中心从成本中心到有竞争力的产品或服务的提供者31总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中