工程项目管理指南

工程项目管理指南2目录前言第一章项目前期工作第二章项目启动第三章文件管理和控制第四章进度管理和控制第五章预算与费用控制第六章采购管理和材料控制第七章合同管理第八章风险管理第九章质量管理和控制第十章健康安全环保管理和控制第十一章施工组织与调试交验第十二章项目总结3前言1.1目的为了加强油建公司工程项目的组织实施能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本《工程项目管理指南》。《工程项目管理指南》描述一个全面的项目管理生命期，以建立一个全过程的项目管理指导模板，明确项目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《项目管理规定》形成相互依托的项目管理系统，项目实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定，达到规范公司项目管理运作的目的。1.2编写原则规范性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求；同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。阶段性：结合油建公司目前项目管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，根据项目管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。1.3管理指南适用范围由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序，体现项目管理原则模式，在各类项目在操作中起到指导作用。《工程项目管理指南》适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。基于项目管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程项目管理规定》中未包括的项目可以参考本指南进行管理控制。本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1《定义及缩略语》。4第一章项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。项目的真正实施是从合同签订以后，公司任命项目经理、组建项目组开始的。为了项目的连续性，投标小组成员必须包括计划将来参加项目管理的主要人员，如项目经理、项目工程师等。项目的准备、实施和收尾由项目组具体负责实施。项目前期主要工作及工作流程：责任单位/部门/人业务流程相关说明市场信息收集、分析公司市场部风险评估委员会市场部合同洽谈、评审及签订投标书编制及投标成立投标小组市场部/投标小组投标小组工程项目信息的落实投标前的风险分析、评估制定项目投标策略公司市场部市场部/领导51.1项目策划1.1.1项目的前期跟踪根据公司《市场管理规定》，市场部负责公司市场信息的收集、整理、分析，为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点项目进行及时跟踪，可以根据情况组织公司、分公司项目管理人员、专业技术人员和费用预算人员提前介入，包括制定重点工程方案、参与与甲方的沟通等，协助市场部门争取参与竞标的机会，为以后的投标做相应准备。具体执行公司《市场管理规定》。1.1.2项目投标前的风险评估为避免因对项目存在的风险预测不足，中标后不能顺利履行合同，造成公司在信誉和效益上的损失，在工程项目正式投标前，市场部牵头组织公司相关职能部室和投标小组，对工程项目可能存在的风险进行评估。工程项目风险的内涵很广，根据风险来源可以划分为自然风险、社会风险、和经济风险这三种主要风险。评估时尽可能收集项目的相关资料，包括前期跟踪对项目情况的了解、项目的背景、项目的工作内容、项目实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术难点、安全风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方信誉等。应根据已经掌握的工程项目信息结合公司能力组织评估，评估内容须依据该工程项目的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个项目内容，包括但不限于安全、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合同等涉及合同履行的各个方面。在风险评估阶段，根据公司《工程项目管理规定》要求，相关职能部门对项目存在的各种风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否可以通过采取有效的措施达到可以接受的水平，对项目的可行性提出明确的意见和建议。编写《投标风险评估报告》并报公司领导批准。工程项目风险评估报告批准后，该项目进入投标阶段。经过风险评估确定参与投标的项目，投标前辨识和分析出的主要风险源及采取的应对措施，应形成正式文件交项目组，以便在项目实施过程中对相应风险进行适当管理和控制。61.2项目投标管理和控制项目投标管理和控制流程图责任单位/部门/人业务流程相关说明1.2.1招标文件接收接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将《投标确认函》投递（或送达）指定地点。招标文件原本保存在市场部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。1.2.2研读招标文件收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和招标文件澄清投标文件编制制定投标策略接受招标文件研读招标文件现场调研投标文件审查/批准密封并投送标书公司主管经理市场部/投标小组市场部/投标小组投标小组市场部公司主管经理市场部7招标要求等内容。1.2.2.1技术人员研读重点工作内容、范围和界面招标文件规定的技术要求，如技术标准、规范、数据和技术图纸编制技术方案的要求1.2.2.2商务人员研读重点工作内容、范围和界面对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求合同条款报价格式和取费范围等1.2.3现场调研（必要时）研读招标文件的要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组织人员进行现场调研，了解施工现场状况和项目可用资源情况等。现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包括：工作量、施工环境、施工服务资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。应制定调研组织实施方案和时间计划，明确职责分工，制定统一的调研表格，以利于调研工作的统计、汇总。1.2.4招标文件澄清通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应采用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.5涉外投标应注意的问题涉外投标应注意以下内容：国家对外承包和服务的政策，如海关的监管政策、关税的征退税和进出口审批手续；付款方式风险、对方银行的信誉和银行担保等；付款的币别和汇率趋势；价格条件和保险等。1.2.6制定项目投标策略8根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的《投标风险评估报告》制定项目投标策略，投标策略作为投标书编制的总体指导思想。投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对手状况、公司对该项目的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、安全承诺掌握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给项目实施造成被动。特殊情况，如：为了进入特定市场，采取低价位投标时，必须经过公司领导批准。1.2.7投标文件的编制投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议，可以按照招标文件要求的格式填写异议表。1.2.7.1投标函：按照招标方要求的格式填写投标函。1.2.7.2技术标：详细研究招标文件中的技术要求、标准和规范等，按照要求编制技术和施工方案，保证与招标文件的一致性。1.2.7.3商务标：详细了解招标方对投标方的商务要求，准备的文件一般包括：资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书、API或CCS或DNV等产品认可证书、施工许可证书等；工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、施工内容、施工地点、施工时间和规模等；财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表；资信情况：如是否有未解决的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况等。1.2.7.4价格标：严格按照招标文件中要求的报价格式编写，避免缺项和漏项。确定投标价格除要考虑施工过程中自身的成本、利润等因素外，还要考虑竞争对手的可能报价。项目报价内容一般包括：根据工程项目定额，编制项目投标成本预算；根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度；根据投标策略确定利润额。工程投标报价构成图：9项目报价不可预见费工程总成本利润直接费间接费工程服务费人工费材料设备费施工机械使用费施工管理费保险税金其他费1.2.8投标文件的评审和批准项目组编制完成投标文件后，按公司《合同管理规定》要求市场部组织相关部门进行评审，根据评审结果，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准。1.2.9投标文件的密封和投送按招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定地点、指定人。1.3合同签订1.3.1接受中标通知招标方以书面形式通知中标后，公司应指定合同洽谈人员；如招标方要求，还应准备履约保证金手续。1.3.2合同澄清和洽谈1.3.2.1合同澄清按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内容，就一些模糊和有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会议纪要或联络函形式落实，作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容：合同条款；施工的工作内容和界面划分；施工的规范、标准和技术要求；10施工的单价和总价；付款里程碑的确定；开工和完工时间；变更的处理；各类文件的提交。1.3.2.2合同洽谈双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈判的人员应分析情况，确定谈判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。合同洽谈的原则：关键条款坚持原则，细小问题灵活处理；在我方利益不受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存在的缺陷或遗漏，以完善合同条款，达成共识。1.3.3合同评审和批准合同的洽谈基本结束后，市场部组织相关部室和投标小组对合同进行综合评审，形成评审结论，填写《合同评审表》报公司领导批准。合同评审的主要内容：评审合同条款与项目的针对性和符合性双方权利、责任和义务规定是否明确；技术施工方案、安全环保措施、应急预案；价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定；保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备；合同的工作内容和界面应明晰和可操作；施工的时间、地点等要求。1.3.4合同签订按要求份数准备合同文本及附件；安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等；合同通用条款和价格部分由市场部页签，合同其他附件由投标小组或机关相关部门页签；公司经理或授权委托人签署合同书，市场部盖章；市场部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程项目组成立后，11市场部或投标项目组应将合同及相关资料移交给项目组，办理移交手续，必要时召开移交会议。第二章项目启动2.1项目组2.1.1项目组组织机构项目组的规模：根据项目的类型和工作量确定项目组的规模，大型项目可以下设设计、商务（合同、采办）、施工、安全、控制、行政管理等部门，部门再下设专业主管（监督）；较小型项目或控制内容较单一项目，项目组可以不设立部门，直接设相应主管，由项目经理统一协调指挥。项目组的组织形式：项目组的组织机构形式以利于提高项目团队的工作效率、利于协调管理为原则。鉴于油建公司目前职能部室的设置状况和项目特点，采用较多的是线性结构形式，矩阵式等组织结构较少采用。线性结构项目组：项目经理由公司（分公司）选拔任命，项目组其它人员由公司部室、分公司抽调或招聘。项目组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，直接对公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、服务职能，不直接参与项目的运作。在项目周期内，项目人员脱离原单位，项目结束后返回原单位或另行安排。线性结