06房地产市场发展与竞争战略

第六章房地产市场发展与竞争战略第六章房地产市场发展与竞争战略【学习目标】1.房地产市场发展战略与竞争战略的内涵；2.各类型市场发展战略；3.房地产市场基本竞争战略；4.不同类型房地产开发商的市场竞争战略。“战略”一词原本是军事俗语，意指将军指挥军队的艺术，是对战争全局的谋划和方略。20世纪60年代，“战略”被引入企业，出现了企业战略。菲利普•科特勒对出现在企业中的“战略”做了非常清楚的描述：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要一个到达其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略。”可见，企业战略可以理解为实现目标的途径，是指为了实现一定的目标，企业所制定的长期性、全局性的行动纲领和方案。在房地产市场营销活动中，“战略”问题首先体现在房地产开发商的市场发展与竞争中。第一节房地产市场发展战略房地产市场发展战略即房地产开发商在房地产市场上为了谋求长远发展而制定的长期性、全局性的行动纲领和方案，包括密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略三种基本类型，每一种战略类型又有各自的细分战略，如表6-1。通常房地产开发商选择市场发展战略的一般思路是：首先，选择密集型发展战略，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；其次，选择一体化发展战略，增加某些与现有业务相关的新业务；再次，选择多样化发展战略，考虑开发与现有业务无关但有较强吸引力的业务。一、密集型发展战略所谓密集型发展战略，是指房地产开发商在现有业务领域进行深层次开发，以推动企业发展的战略，它适用于现有产品或现有市场尚存在营销机会的情况。即当企业准备发展壮大时，应该首先考虑企业的现有产品是否有改进的可能，或者是否存在尚未发掘的市场机会，从而以现有产品和市场为基础，从中挖掘更大的市场潜力。密集型发展战略又包括三种类型的细分战略。（一）市场渗透战略市场渗透战略就是房地产开发商借助在市场上已经形成的优势，积极扩大现有产品在现有市场上的销售额，提高其市场占有率。主要可通过降低产品价格、拓宽销售渠道、增加广告宣传等途径争取顾客。通过市场渗透战略有可能争取到以下两种顾客：①原有顾客，促使原有顾客再次购买本企业的产品；②竞争对手的顾客，将竞争对手的顾客其引过来，转而购买本企业的产品。（二）市场开发战略市场开发战略就是以现有产品去开拓新市场，即为现有产品寻找一些新的、有可能进入但还未进入的市场。每类房地产产品都有吸引新的消费者的潜能，这些消费者可能因为不了解该类产品的功能、或者因为价格不当、或者其他原因等而拒绝购买该类产品。此时，开发商可以根据不同情况采取相应措施，解决潜在购买问题，最终将其转化为新的实际购买者。例如，前几年，跃层式住宅对广大城市居民来说还只是一个新事物，购买者寥寥无几，因为消费者对其功能、质量、定价等方面知之甚少或持有疑问。开发商通过样品展示、广告宣传等促销措施，并在房价上给予一定的优惠，使广大消费者逐渐对跃层式住宅有了一个全面的认识，购买者日益增多，扩大了市场需求量，也开辟了一个新的广阔的房地产市场。市场开发战略主要途径有：①在当前销售区域中寻找尚未购买此产品的潜在消费者，他们或是由于支付能力的限制，或是产品设计与其需求不相符等原因，因而还没有使用该种产品，但是这类顾客具有购买意愿。②增加销售渠道，如原先采用代理商销售模式，现在可增加网上销售模式；③在区外设立新的分销网点，尤其是目标客户群不仅仅限于本地时，此种途径被开发商广泛采用。（三）产品开发战略产品开发战略就是房地产开发商通过挖掘现有产品的新用途或开发新产品，来扩大本企业产品在现有市场上的销售额。拿“烂尾楼”来说，它就像繁华都市里的一道伤疤，影响了城市的整体规划布局，还占用了大量的资金，浪费了大量的土地，但许多“烂尾楼”开发较早，基本位于市中心繁华地段，交通便捷，商业氛围浓厚，有些甚至成了黄金地段，如今在这些地段上想找到一块闲置土地已非易事。开发商若能成功收购这类“烂尾楼”，并加以改良或者重新赋予它新的用途，不仅能规避拍地、设计、筹款等麻烦，还可以加快企业进入此类市场的进程。2009年8月SOHO中国以24.5亿元的价格收购了“上海第一烂尾楼”——-上海东海广场一期。在过去6年里，SOHO中国做过的12个地产项目中，有6个在接手前是空置、烂尾。潘石屹可以称的上地产界“破烂王”，他在自己的博客中称“收购东海广场迈出了我们进入上海市场的第一步”。产品开发战略主要有两种实现途径：①利用现有技术增加新产品；②在现有产品的基础上，增加更多的花色品种或更多的规格。从一定意义上来讲，新产品开发是房地产开发商发展战略的核心，因为对企业来说，市场瞬息万变，属于企业不可控因素，而产品创新却是企业可以把控的和企业成长的动力。二、一体化发展战略一体化发展战略是指房地产开发商将其基本业务范围向“业务链”上供和（或）销领域扩展。开发商实施一体化发展战略，可以使企业对“业务链”上供、产、销进行自我独立控制，借此可建立起较为稳定的营销环境。但企业实施一体化战略后，为了达到同样的经营业务收入量，需要占用更多的资金和精力。因此，该战略往往是在企业财力较为富裕时，或者“业务链”上供（或销）对该企业营销有较大影响的情况下才考虑采用。根据在“业务链”上延伸方向的不同，可将一体化战略分为后向一体化、水平一体化和前向一体化三种类型，如图6-1所示。（一）后向一体化房地产开发商实施后向一体化战略就是通过收购或兼并建筑材料供应商，形成可靠的建筑材料供应系统，实现供、产一体化。该战略的实施，可使房地产开发商对生产过程所需建筑材料的成本、质量和供应情况等进行有效控制，从而保证了生产活动正常、稳定地进行。（二）前向一体化房地产开发商实施前向一体化战略，就是通过收购或兼并代理商，或自设营销机构，达到拥有或控制分销系统，实现产销一体化的目的。该战略的实施，使房地产开发商能够控制分销系统，有利于更好地掌握市场信息和市场发展趋势，及时改进产品，使其更加符合目标消费者的需求。（三）水平一体化房地产开发商实施水平一体化战略，就是通过收购或兼并同类型竞争对手，或者与同类型企业合资经营等方式，以获得更大的发展空间。该战略的实施，可以使房地产开发商迅速扩大经营规模，增加产品品种和产品销售额，减少竞争对手，提高市场占有率。三、多样化发展战略多样化发展战略，就是房地产开发商涉足目前所未涉足的经营领域或其他业务范围，即企业采取跨行业的多种经营。当企业的财力富裕，但是在目前的业务领域又没有更多或更好的发展机会；或者如果在目前的业务领域里继续经营，风险过于集中，可考虑采取多样化发展战略。（一）同心多样化所谓同心多样化，是指房地产开发商基于现有的技术、特长和经验，不断向外拓展业务范围。如某房地产开发商原来专营民用住宅，现在参与工业用房和商业用房的开发经营，此即为同心多样化战略。（二）水平多样化所谓水平多样化，就是房地产开发商发展与现有技术或经营业务无多少关联，但在市场和分销渠道上具有相同性的产品或业务。如某房地产开发商在开发经营民用住宅的同时，又开展室内装修业务，就属于水平多样化的做法。（三）集团多样化集团多样化，又称为复合多样化，是指房地产开发商将经营业务的范围扩展到与现有市场、现有技术和现有分销渠道完全无关的其他经营领域中去。如某房地产开发商在经营房地产业务的同时，又经营家用电器、家具或从事其他商贸活动等。值得注意的是：实施集团多样化战略，正如“不把鸡蛋放进同一个篮子里”，扩大了企业经营领域的同时，也在某种程度上分散了企业的经营风险。但集团多样化是一把典型的“双刃剑”，在分散原有风险的同时，另一种风险却产生了：企业要触及过去从未接触过的领域，一切要重新开始，“各行如隔山”，实施难度显然要远远大于前两种多样化战略。案例：大连万达集团大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。万达集团的目标是到2010年，企业资产超过600亿元，年销售额超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，成为中国民营企业的龙头企业。已经建成北京、上海、宁波、长春、青岛、济南、南京、南昌、长沙、天津、沈阳、南宁、武汉、哈尔滨和大连15个购物中心，在建7个。首度广厦奖万达三折桂由国家住房和城乡建设部、中国房地产业协会主办的首届广厦奖评选2008年3月21日在北京落下帷幕，大连万达集团在全国的3个项目获得该奖，成为中国房地产业获奖项目最多的企业之一，万达的获奖项目中北京万达广场、武汉万达广场是商业地产项目，大连万达华府是住宅地产项目。首届广厦奖入围项目仅109个，其中廉租房项目2个，经济适用房项目8个，商业地产类项目7个，其他住宅类项目92个。万达集团获评中国房地产综合实力前十名3月29日上午，2008年中国房地产百强研究报告在钓鱼台国宾馆隆重发布，来自全国各地的名企囊括了各大榜单。万达集团获评中国房地产综合实力前十名、规模性前十名及年度社会责任感企业。王健林，中共党员，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。1954年生，1970年15岁到沈阳军区服兵役，28岁被任命为正团职干部，1986年辽宁大学毕业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。1989年涉足住宅地产。1993年3月起任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。并当选全国人大代表、政协委员。王健林简介宁波万达商业广场宁波万达商业广场位于宁波市鄞州中心区，是宁波新的商业中心，是宁波迄今为止投资额最大、占地面积最大、停车位最多的商业项目，是宁波万达广场这个大型城市综合体的主要组成部分。宁波万达广场项目总占地面积21万平方米，总建筑面积55万平方米，其中商业广场面积27万平方米，引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰百货等11家主力店和近二百家中小型商家，包括有百货、超市、餐饮、娱乐、建材、家具家居等业态，是宁波市最大的一站式购物休闲中心。将为社会新增近万就业机会，每年贡献超亿元的税收。2006年12月22日宁波万达商业广场开业，并举行了隆重的开业典礼。宁波万达广场是万达集团在长三角腹地的旗舰项目，是万达集团城市综合体的经典之作，同时也是宁波历史上最大投资额、最大占地面积、最多停车位的商业项目。项目位于宁波鄞州区，总投资超过30亿元，商业部分由7栋单体建筑及连接主体部分的2层商业步行街构成。此外，这个城市综合体还包括一个白金五星级酒店，高度150米的5A级高档写字楼、高级公寓等设施。宁波万达商业广场是这个城市综合体的灵魂。宁波万达购物广场由世界著名商业设计专家——澳大利亚拜肯集团设计。同月内还上海万达商业广场、北京万达商业广场二个大型购物中心开业，这三个项目形成的自有商业面积已超过70万平方米，年租金收入达8亿元。第二节房地产市场基本竞争战略1980年，“竞争战略之父”迈克尔•波特在《竞争战略》一书中是这样描述竞争战略的：“竞争战略是企业采取进攻或防御性活动，在行业内建立起进退有据的地位，从而为公司赢得超常的投资收益。”他将竞争战略划分为三种基本类型，即:成本领先战略差异化战略（又称别具一格战略）专一化战略（又称集中一点战略）一、总成本领先战略所谓总成本领先战略，也称低成本战略，是指企业通过内部加强成本控制，实现研究、开发、生产、销售和服务等领域最大限度地降低成本，从而以成本取得行业中的领先地位。该战略的核心是企业通过降低产品成本使其低于行业内竞争对手的成本，从而获得成本上的优势，这样，尽管存在着激烈竞争，但处在低成本情况下的企业仍然可以获得行业内平均水平以上的利润。实践过程中，房地产开发全过程的每个环节均可作为实施低成本的切入点，例如可通过扩大开发规模降低成本，还可通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、资金运用成本、销售成本等使产品成本降低。总成本领先