贯标培训材料3-两化融合管理体系条款详解

1周剑工业和信息化部两化融合管理体系联合工作组2范围31范围本规范规定了信息化和工业化融合（以下简称两化融合）管理体系的通用要求。本规范适用于有下列需求的（各类）企业：a)通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力；b)通过内部或外部（包括认证机构）评定其两化融合管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。【理解与要点】企业两化融合工作的推进需要科学、有效的管理体系作为保障。本规范为企业系统建立、实施、保持和改进两化融合管理体系提出了相关要求。企业应全面、深入的理解和掌握两化融合的基本理念和深刻内涵，并按照这些要求导入两化融合管理体系，建立起规范两化融合工作的管理机制。企业实施两化融合管理体系，要结合自身的特点和需要，经过周密的策划，在原有行之有效的管理方法基础上，按照标准要求补充完善自身存在不足的环节。两化融合管理体系适用各个领域、各个行业、各种规模、各种所有制的企业。企业建设两化融合管理体系的价值在于帮助其稳定获取预期的信息化环境下的新型能力。企业两化融合管理体系的认定结果，可用于评判企业在信息化环境下是否具备获取可持续竞争优势的能力。4【主要障碍】1.通用两化融合管理体系难以完全满足不同类型企业对两化融合个性化指导的需求。2.两化融合管理体系推动企业现行管理机制创新变革存在较大阻力。3.企业建设两化融合管理体系的内生动力不足。【做法和经验】1.有效贯彻创新引领原则，必要时引入理解两化融合本质的第三方咨询服务力量。此外，关注国家两化融合管理体系的分类实施指南和系列案例。2.充分发挥领导的核心作用，有效实现全员参与、全员考核。3.注重两化融合管理体系本质贯标，循序渐进，持之以恒。5两化融合管理体系64.1总要求企业应按照本规范的要求，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系。企业应界定两化融合管理体系的管理范围和边界，并在相关文件中予以明确。【理解与要点】企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。该范围和边界可依据组织结构、业务板块等划分，例如，企业整体、某一分厂、子公司、某一业务板块等。所确认的新型能力应具体、可评估、可考核。企业应建立文件化的两化融合管理体系，以制度文件的方式，将两化融合管理体系的具体要求予以明确规定，确定管理体系的管理范围和边界，确保管理体系在企业内得以有效实施。7【主要障碍】1.两化融合管理体系覆盖企业所有相关的职能和层次，与管理变革密不可分，其实施推进的难度大，且存在一定风险。2.企业对于新型能力界定不准确妨碍两化融合管理体系实效发挥。3.清晰界定管理范围和边界是两化融合管理体系建设的难点。【做法与经验】1.企业最高决策者或决策层组建两化融合管理体系的协调推进组织，这一组织可以是虚拟的（如战略委员会、领导小组等），由各相关职能和层次的主要领导组成，共同推动两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进。2.全面、系统掌握和分析企业内、外部情况，围绕获取可持续竞争优势的要求，准确界定企业打造信息化环境下新型能力的需求。必要时，宜引入第三方专业咨询服务机构。3.围绕打造信息化环境下的新型能力这一主线，并以业务流程为导向，明确两化融合相关的职能和层次，并进一步确定两化融合管理体系的管理范围和边界。84.2文件要求4.2.1总则两化融合管理体系文件至少应包括：a)两化融合管理体系的范围和边界；b)两化融合方针和目标；c)两化融合管理手册，包括对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径；d)本规范所要求的文件，包括记录；e)企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录。注：文件的形式包括电子、纸质及其他。【理解与要点】形成两化融合管理体系文件的目的，是为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，从而进一步理顺和协调相关职能和层次之间的关系，明确职责与权限，确保理解和执行。企业应针对4.2.1中要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定文件的详细程度。其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。若企业决定对某一程序不形成文件，则须通过交流或培训，使员工和其他相关方了解应达到的要求。9【主要障碍】1.部分企业规范化、制度化、文件化的管理基础薄弱，文件管理手段落后或缺失。2.从无到有建立文件化的两化融合管理体系，是一个需要逐步完善的过程。3.制度化的文件如何有效落地，从而避免流于形式，是企业普遍面临的挑战。【做法与经验】1.两化融合管理体系文件的编制要充分考虑企业现有管理基础。2.不断夯实企业管理基础，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化。3.不断沟通和完善文件化的两化融合管理体系，加强其执行控制和绩效考核，务求实效，持续改进。104.2.2文件控制两化融合管理体系所要求的文件应予以保护和控制。企业应编制形成文件的程序，以规定：a)文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的；b)必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；c)确保文件的更改和现行修订状态得到标识；d)确保在使用处可获得适用文件的相关版本；e)确保文件保持清晰，易于识别；f)确保外来文件得到识别，并控制其分发；g)防止作废文件的非预期使用，若因某种目的而保留作废文件，对这些文件进行适当的标识。【理解与要点】企业应明确两化融合管理体系文件控制的要求，包括文件的制定、标识、修订、审批、发布、存储、查询、重用、归档、作废等整个生命周期的控制管理要求，以保证两化融合管理体系文件的可用性、有效性与安全性。文件的收集、保持和管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求简便易行。基于信息系统生成的文件，应有一套适宜的验证方法，以证明其合规且无风险。必要时，对文件的评审与更新，可以考虑以下时机：1）当两化融合管理体系的内外部环境出现重大变化时。2）当出现重大技术革新、较大信息安全事件、采取纠正措施和预防措施时，以及其它有必要评审与更新文件的情况出现时。3）定期进行文件评审，主动持续地改进文件化的两化融合管理体系。11【主要障碍】1.企业设置了文件控制的程序，但是执行不力。2.文件控制程序没有采用信息化手段，影响了文件执行效率。3.文件版本控制不当，处置不及时造成作废文件被非预期使用。4.缺乏具体的手段和方法来验证各文件合规且无风险，包括信息系统生成的文件。【做法与经验】1.建立健全两化融合文件控制程序。2.充分使用信息技术手段和信息系统，以提升文件控制的效率和效果。3.建立体系文件的合规性与风险评估标准，给出参考框架以帮助识别风险。124.2.3记录控制企业应建立并保持记录，并对其进行保护和控制。记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置所需的控制措施应形成文件并实施。记录应保持清晰，易于识别和检索。【理解与要点】记录是证实和改进两化融合过程有效性的主要依据。在记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程中，应充分应用信息技术手段，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。企业应注意留存原始信息。采用信息系统处理记录时，应结合企业实际情况考虑信息安全相关事宜。13【主要障碍】1.记录不真实、不准确、不规范、不全面，难以起到应有的作用。2.两化融合对记录电子化提出了新需求，也提供了新手段，但现有法律法规和制度要求可能是原始纸质凭证走向电子化的主要障碍。3.必要手工记录与信息系统记录并存，可能导致“系统外、系统内”记录不统一，造成额外工作量，增加管理成本。4.采用信息技术手段、利用信息系统对各类记录进行有效的动态管理，增加了信息安全管理的风险。【做法与经验】1.建立健全两化融合记录控制程序。2.为提高记录的有效性和价值，企业应不断完善各记录的可用介质和控制形式等。3.充分应用信息技术手段和信息系统加强记录的控制和动态管理，并建立健全相应的信息安全管理机制。14管理职责155.1最高管理者最高管理者应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。通过以下活动予以落实：a)向全员传达本企业推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；b)在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；c)任命两化融合管理者代表；d)建立健全两化融合的职责与协调机制；e)组织两化融合管理评审；f)确保基础条件和资源保障到位。【理解与要点】企业两化融合是典型的一把手工程，须由最高管理者进行部署和推动。最高管理者是在最高层指挥和控制企业的决策者或决策层，对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。最高管理者应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使企业达成推进两化融合的共识。最高管理者应兼顾企业的长远发展和近期目标，审时度势，制定两化融合的方针和目标，任命两化融合管理者代表，建立健全两化融合的职责与协调机制，组织两化融合管理评审，确保基础条件和资源保障到位，并适时作出科学决策。最高管理者的信心、决心和恒心对持续提升和改进两化融合绩效至关重要。16【主要障碍】1.最高管理者对两化融合认识不深，且难以与时俱进。2.最高管理者对于两化融合工作的实际参与程度不高。3.最高管理者缺乏变革的决心和恒心。4.最高管理者未能有效促使企业全员形成推进两化融合的共识。【做法与经验】1.明确企业最高决策者或决策层是两化融合管理体系的最高管理者。2.明确最高管理者的职能和责任要求，并对其职责履行情况进行考核。175.2管理者代表最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限：a)提出本企业两化融合相关的决策建议；b)确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；c)向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；d)提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；e)应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。【理解与要点】管理者代表是确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进的执行者，在整个两化融合体系中起承上启下的作用，是推进企业两化融合的中坚力量和整个推进链条中的关键环节。为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者应授予管理者代表足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。必要时，还应设置专（兼）职的管理部门及人员，负责统筹协调两化融合管理体系工作，接受管理者代表领导。两化融合管理者代表宜具备如下条件：深入理解企业的业务和文化；能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题；协调能力和执行力强；在企业内具有较高的威望；行政级别至少应是企业副职以上。18【主要障碍】1.管理者代表既要具备专业的信息化素养，又需要熟悉企业的业务和文化，协调能力和执行力强，在企业内具有较高的威望和行政级别，对其综合素质和各方面专业素质要求相当高，企业能否找到符合要求的复合型人才并加以重用是一个难点。2.管理者代表难以围绕企业可持续发展，通过信息化解决企业在加速工业化进程中急于解决的问题，并抢抓信息化为企业带来的新机遇和新潜能。3.管理者代表没能充分调动全员的积极性和创造性。缺乏有效的管理和协调机制推进全员学习和理解两化融合工作的重要性和价值。4.管理者代表未得到充分授权，或者在企业管理决策层中地位较低，在企业中没有威望，导致在两化融合推进过程中缺乏各相关业务部门的一致支持，两化融合建设落地困难。19【做法与经验】1.最高管理者以书面方式正式任命符合B3.2条件的人作为管理者代表，并对其充分授权。2.企业组建两化融合管理体系协调推进组织，并由管理者代表担任秘书长，负责具体工作统筹。从而，形成各级领导直接推动、全员参与