组织行为学--组织理论与组织设计

第十一章组织理论与组织设计1、熟悉组织理论的发展脉络；2、掌握组织结构设计中六个基本要素；3、掌握影响组织结构的因素；4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围；5、了解组织形态演变的趋势。本章内容20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作为一个社会科学的学科出现。按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。一、组织理论泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论泰勒被誉为“科学管理之父，曾发表著名的《科学管理原理》。一、组织理论泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论—计划—组织—指挥—协调—控制法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管理》一书。一、组织理论泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论提出理想的行政组织体系提出行政组织的基础是合法规定的权力行政组织体系的结构，如图：韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政组织体系”。主要负责人行政官员一般工作人员一、组织理论泰勒的组织理论使用外部专家1.古典组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论厄威克系统总结了泰勒、法约尔等人提出的理论，总结出古典组织理论的8项原则：—目标原则—相符原则—责任原则—等级原则—管理幅度原则—专业化原则—协调原则—明确性原则一、组织理论社会系统学派的组织理论2.行为科学时期的组织理论行为科学学派的组织理论代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来研究管理理论，其代表作《经理人员的职能》一书是组织理论的经典著作之一。一、组织理论2.行为科学时期的组织理论该学派侧重于研究管理中人的行为，除了上述同巴纳德相类似的观点以外，主要有以下两个方面贡献：1）对古典组织理论的修正与补充例如，对于劳动分工的原则，行为科学学派在肯定分工能提高效率的同时，着重指出分工过细带来的不良后果，并指出劳动分工越细，就越需要激励和协调等观点。2）组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点例如，分配工作时要考虑人的兴趣和爱好，因而在组织设计时应考虑到工作轮换、工作扩大化的要求，使工作者对工作有兴趣，从而充分发挥知识和才能，获得更好的工作绩效。一、组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派的组织理论经验主义学派是以总结企业管理的实践经验为主要任务，从中概括出理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建议。这一学派的代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等。权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论一、组织理论经验主义学派的组织理论使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派的组织理论将贝塔朗菲的“一般系统理论”应用于管理，形成了系统管理学派。权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论一、组织理论经验主义学派的组织理论使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论没有一成不变的、“最好”的组织设计，不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构。强调外部环境对组织机构设计的影响。这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：一、组织理论经验主义学派的组织理论使用外部专家3.现代组织理论阶段系统管理学派的组织理论该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构方面的学说和主要成果。加拿大的明茨伯格是这一学派的主要代表人物之一。他的代表作是《“五”字组织结构》。权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论一、组织理论古典行为现代时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论不同阶段的组织理论一、组织理论组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。二、组织结构的含义在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？2.对工作进行分类的基础是什么？3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？4.一位管理者可以有效地知道多少位员工？5.决策权应该放到哪一级？6.应该在多大程度上利用规章制度？工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权正规化答案提供三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权正规化组织设计要素工作专门化是指工作任务的分工。管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。专门化工作分工和标准化工作带来的高效率最早由泰勒研究发现，并确定为组织设计的基本原则。组织中的劳动任务分工的三种方式工作被分解成不同的个人专业工作可被分解成不同的活动工作可在组织的纵向进行分解三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。最常见的部门化包括职能部门化，事业部部门化，区域部门化等三、组织设计组织设计要素正规化工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素控制跨度就是一个管理者能够监督多少名员工。组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。三、组织设计正规化工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素美国斯隆管理学院提出一种安东尼结构，这种组织的经营管理结构以分为3个层次：1．战略计划层：为企业的最高层，主要工作是企业目标的设定和为实现目标所实施的资源配置。2．管理控制层：即中间管理层，为实现企业目标有效地利用资源的具体过程。3．操作控制层：即下层管理层，为确保某项特定的业务能够被高效地执行的过程。三、组织设计正规化工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。命令统一性意味着一个人应该对一个主管，并且只对一个主管负责。如果命令的统一性遭到破坏，下属就要应付多个主管的命令，容易导致冲突和混乱。三、组织设计正规化集权的原因：1.管理者必须得到授权决策的培训；2.很多管理者习惯于自己做决策，抵制对下属权力下放；3.行政管理成本的发生；4.分权意味着功能的重复。集权度及其应用1.集权度是指在组织层次中决策制定的位置；2.集权度应用起来有三方面困难三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素正规化分权的原因：1.相对高程度的分权鼓励专业化管理者的发展；2.高程度的分权能够导致组织内出现竞争的氛围，激励管理者在这样竞争环境中做出贡献；3.具有相对较大权力的管理者能够行使更多的自主性，因此能够满足他们参与问题解决的愿望。三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素正规化正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。不同的组织维度对组织决策会产生不同影响。组织维度组织决策规范化程度高1.专门化程度高2.功能化部门3.控制跨度宽4.授权集权度高1.专门化程度高2.功能化部门3.控制跨度宽4.集权复杂性高1.专门化程度高2.区域，顾客或产品化部门3.控制跨度窄4.授权三、组织设计工作专门化部门化管理幅度命令链集权与分权组织设计要素正规化文化认同环境组织战略组织规模影响组织结构的因素技术水平四、影响组织结构的因素环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：增加职位和部门建立缓冲和边界跨越部门分化与整合机械模型与有机模型机构性模仿计划和预测四、影响组织结构的因素环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合：低度不确定性(简单、稳定)中低度不确定性（复杂、稳定）中高度不确定性（简单、变化）高度不确定性（复杂、变化）机械结构：规范集权机械结构：规范集权有机结构：下属参与、分权、使用团队有机结构，下属参与、分权、使用团队部门很少部门很多，有些边界跨越部门很少，边界跨度大很多不同的部门，广泛的边界跨越无整合作用很少整合作用很少整合作用很大的整合作用很少模仿有些模仿模仿迅速广泛的模仿计划少有些计划计划导向全面的计划预测四、影响组织结构的因素信息技术的快速发展及其在企业中的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化：协作性加强集权化和分权化四、影响组织结构的因素环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素组织结构扁平化规范化1.大型组织具有更高的规范化程度；2.小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。分权化组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会受到损害，或者高层决策者不堪重复杂性大型组织显示出复杂性的显著特征四、影响组织结构的因素环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素组织结构要随发展战略而改变不同的战略与不同的结构设计相匹配第四阶段四、影响组织结构的因素战略结构设计创新战略有机结构：结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化成本最小化战略机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化模仿战略有机结构和机械结构的融合：松紧搭配，对于当前活动控制较严，但对于新事业控制较松。环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人。企业文化需要组织结构互相配合，方可发挥其效用。【例如】若强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化，标准化及集权程度；四、影响组织结构的因素环境技术水平组织规模组织战略文化影响组织结构的因素直线结构（Linestructure）有时也称作“军队式结构”其结构。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。五、组织结构形式1.直线结构职能结构（Functionalstructure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。五、组织结构形式2.职能结构直线职能制（Lineandfunctionsystem）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。五、组织结构形式3.直线职能制在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。五、组织结构形式4.事业部结构事业部组织结构的优缺点优点缺点1．适应不稳定环境下的快速1．失去了职能部门内部的规模经济2．由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意2．导致产品线之间缺乏协调3．事业部内跨职能的高度协调3．失去了深度竞争力和技术专门化4．使各分部适应不同的产品，地区和顾客4．产品线间的整合与标准化变得困难5．在规模大、产品多的公司效果最好5．容易产生事业部之间的内部竞争6．分权决策五、组织结构形式4.事业部结构矩阵式结构的独特之处就在于