工程项目费用控制管理办法-11-13

海洋石油工程股份有限公司工程项目费用控制管理办法第一章总则第一条为增强工程项目费用管理意识，规范项目成本过程控制，制度化和程序化相关职责和界面，和确保项目总体费用控制水平的全面提升，生产管理部根据公司组织结构和矩阵式项目管理模式,特制订《工程项目费用控制管理办法》，望各相关单位遵照执行。（以下简称本办法）第二条定义（一）项目及收入合同项目费用控制以各立项项目下的各收入合同为基本单元，各项费用控制工作在收入合同执行过程中实施。同时，要求ERP成本数据能够按照收入合同单元归集。（二）费用结构1、WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构：费用控制按照工程项目WBS进行预算分解、成本归集及比较分析。费用结构包括：项目管理、详细设计、采办、加工设计、陆地建造、安装设计、陆地装船、海上安装等阶段。在阶段下的子单项工程（如：导管架）工程项目进度和费用可进行匹配和分析，构成赢得值分析的核心。2、CBS(CostBreakdownStructure)费用分解结构：根据公司矩阵式项目管理的模式，CBS根据项目组、各分（子）公司进行分类，项目组向下分解包括：项目管理费、业主服务费、材料费、项目组分包、各分（子）公司内部合同。分（子）公司向下分解到各成本中心，并按实际成本结构特点进行分类。3、COA（CorporateofAccount）企业费用科目:为公司在预算、成本核算等费用管理上统一规范的模板结构，在项目费用管理上属于最基础和最底层的科目明细。同时，COA可根据管理需要，分配在WBS或CBS的不同层级。标准科目包括：人工费、机械费、材料费、采管费、船舶费、分包费、不可预见费、措施费、管理费、税金、利润等。（三）收入、成本、毛利率（权责发生制）1、收入：收入合同执行，公司可从业主方得到的收入，收入的确认通常按照进度法计算，收入包括合同收入和变更收入。2、成本：收入合同执行，公司自有资源和外取资源的投入对应的费用，对于外取资源中分包成本的确认通常根据进度法计算。项目成本控制应用以下指标：1）计划成本：项目执行预算中成本，即基于公司经济责任制中控制预算编制的，并在三级计划WBS层级的预算。2）预测成本：在项目执行过程中，由于工作范围、资源、工期等变化，通过过程执行预算或测算，对后续成本执行的预算。3）实际成本：构成项目过程产品或可交付物的人、机、料及船舶等投入的成本。由于项目与分（子）公司之间内部合同的执行，对项目组而言，分（子）公司实际成本为项目组通过内部合同支付的产值，定义为项目成本；而对于公司而言，分（子）公司实际成本为构成交付物实体的成本，定义为公司成本。项目组内部合同实际成本等于分（子）公司实际收入。3、毛利率：体现项目盈亏标准的关键经济指标，毛利润包括：净利润、公司管理费、税金。（四）收款、付款、现金流（收付实现制）1、收款：收入合同执行，公司从业主方获得的各种形式的货币。收款包括合同收款和变更收款，通常按合同规定的进度、里程碑或单价等模式结算。2、付款：收入合同执行，项目组为工程实施而为自有资源及外取资源投入产生的费用支出，付款的确认通常以实际财务凭证为准。由于项目与分（子）公司之间内部合同的执行，对项目组而言，内部合同付款指根据内部合同约定划拨分（子）公司的款项，通常按进度或单价结算方式；而对公司而言，分（子）公司产生的付款为其实施生产产生的实际财务凭证。项目组内部合同付款等于分（子）公司内部合同收款。3、现金流：体现项目运行状况的关键经济指标，包括项目管理现金流、分（子）公司内部合同现金流和公司项目实际现金流。（五）三级预算分解1、项目控制概算：基于公司与业主签订的合同，经营管理部编制经济责任制的预算，经公司总裁批准后并下达项目经理。项目概算编制依据为投标实施策略、预算定额及分（子）公司投标期间的成本，深度为二级计划WBS层级，并体现各业务板块及各分（子）公司的收入、成本和目标毛利率。2、项目执行预算：基于经营管理部下达的经济责任制指标（控制预算），项目组根据与业主签订的合同的工作范围、界面及资源等参数，依据公司预算定额编制全项目生命周期的项目执行预算，深度为三级计划WBS层级，并根据各分（子）公司在各板块的成本比例计算和分配各分（子）公司产值。项目组与分（子）公司签订内部合同，分公司签订准合同，子公司签订正式合同。3、项目施工预算：基于项目组与分（子）公司签订的内部合同，以及与业主的收入合同，分（子）公司依据公司预算定额编制项目施工预算。（七）变更1、外部变更：基于项目合同工作范围和工作量等相关约定，项目组与业主、分包商及其他相关方因变化而产生的合同总价之外的增减费用的主张、申请和确认。包括：项目组与业主之间的变更及反变更、分包商与项目组之间的变更及反变更等。2、内部变更：基于项目组与分（子）公司签订的内部合同，分（子）公司根据工作范围、工作量、资源调整及内部单位影响等变化向项目组提出内部变更，项目组识别和确定内部变更，并提炼出外部变更。第三条本办法适用于公司级工程项目,计划分级和WBS以上游项目为标准。第二章职责范围及要求第四条生产管理部项目管理办公室（PMO）控制室为总体项目费用控制管理的职能部门，负责公司级工程项目费用管理工作的总体规划、管理和监督。负责向项目经理提供合格的项目费用工程师，并承担项目费用工程师的培养、培训、考核及业务指导等工作。第五条项目组岗位职责及要求（一）项目经理项目经理是公司项目经济责任书执行的第一责任人，对公司总裁负责，全面负责本项目的费用控制管理工作。（二）项目控制经理项目控制经理是项目进度和费用管理的岗位负责人，负责项目控制实施的组织和协调，负责本项目计划和费用工程师的管理和考核，负责费用控制相关工作的审核。（三）项目费用工程师项目费用工程师是项目费用控制工作的关键岗位人员，负责本项目费用控制业务的具体执行。1、负责总体项目控制预算编制、成本跟踪和预测、盈亏分析和预警、收付款办理、变更编制和谈判、项目组分包费管理。2、根据公司财务年度预算要求，编制年度执行预算，并跟踪及滚动预测，并及时提供项目财务。3、负责每月协助审核项目财务提供的ERP成本数据表，包括项目组成本及分（子）公司成本，对ERP数据与项目实际数据不符和偏差及时提出意见和调整。4、负责定期向项目财务提供相关收入、项目组、内部合同成本及相关收付款的相关信息。5、负责编制项目费用月报。6、负责向计划工程师提供赢得值分析所需的相关数据和信息。（四）项目计划工程师项目计划工程师是项目进度控制的关键岗位人员，在费用控制方面，协助费用工程师进行费用控制所需相关工程进度、工作量、资源、投入统计等信息的提供工作。1、按项目合同编号编制WBS，并向费用工程师交底。2、提供子单项工程（单体）工程进度，包括目标进度、预测进度和实际进度。3、编制变更计划，并提供变更工程进度。4、协助费用工程师进行变更工作量的统计和计算。5、负责项目WBS及子单项工程（单体）的赢得值分析。（五）项目材料工程师项目材料工程师是项目材料采办到货、出入库、使用、利库及统计等管理的关键岗位人员，在进度和费用控制方面协助费用工程师和计划工程师提供相关数据和信息。1、负责提供项目材料和设备到货状态、到货计划、采购清单及利库信息。2、负责进行材料成本交底，并提供相关信息。3、负责根据工程进度提供材料和设备出库计划和成本预测。（六）项目财务工程师项目财务工程师是公司项目实际成本核算、年度预算执行管理及收付款控制的关键岗位人员。1、负责每月根据ERP导出项目成本核算数据表，包括项目组、分（子）公司及公司总体的实际成本,并按月提供项目费用工程师审核。2、负责将费用工程师成本审核意见与项目组及相关单位进行协调和确认。对于无法达成一致的部分，及时上报经营管理部进行裁决。对确认后的ERP数据的调整及时进行调账。2、负责按月提供项目现金流量数据，包括项目组、分（子）公司及公司总体的现金流。3、负责年度预算执行对应的收付款的预警和控制。4、负责项目完工决算的编制。第三章项目费用控制业务流程第六条项目费用控制管理的工作和流程主要包括：（一）控制预算编制（二）内部合同签订（三）根据项目计划制定收入计划,进行收款管理（四）制定成本支出计划，对项目成本（主要指可控的直接成本）进行监控（五）内/外项目变更管理（六）组织单价合同工程量清单统计及商务澄清，合同结算（七）实际工作量发生较大偏差时申请并协助进行预算修改（八）项目分包管理（九）编制项目成本分析报告，评估总结实际偏差（十）编制项目费用月报工作流程图如下：第四章费用控制管理实施细则第七条根据公司三级预算流程，项目组根据经营管理部下达的经济责任制指标编制项目执行预算，并相应编制项目年度执行预算。参见附件对比分析控制预算编制总价合同单价合同价格拆分收入计划保险、保函付款申请成本过程检测与控制分包管理变更管理成本核算、分析单价合同工作量统计收款预算数据分解下发各分（子）公司1：工程项目控制预算表，工程预算编制内部审核单附件2：年度执行预算表。工程项目执行预算汇总表（一）项目执行预算公司经济责任书下达项目经理后，项目经理组织在经济责任制基础上，并依据批准后的项目实施策略，对合同漏项、方案和实施单位变化等因素进行调整，制定项目执行预算，并上报经营管理部批准。批准后的项目执行预算作为项目组与分（子）公司签订内部合同的基础。1、执行预算总收入原则上为收入合同金额，然后根据项目组和各分（子）公司在各版块的收入金额并以所占成本比例计算全部内部合同收入。2、执行预算在执行过程中，工作量及工作范围发生较大变化时，项目组应及时调整执行预算，并提出申请，上报经营管理部批准。3、执行预算在执行过程中，项目组应根据项目的执行进展(如：EPCI阶段)，细化预算内容到三级计划WBS层次，并滚动编制EPCI各阶段的执行预算，作为项目费用控制和预警的重要基础，编制依据为公司预算定额。4、单价合同应编制总量估算的控制预算。（二）年度执行预算在执行预算批准执行之后，根据公司财务部对资金控制的要求，项目组相应在每年年初编制年度执行预算，报生产管理部总经理批准。1、项目组年度执行预算内容包括：项目管理费、业主服务费、材料费、采管费、项目组分包费。2、分(子)公司年度执行预算部分由分（子）公司编制。3、项目年度执行预算由费用科目对应的相应详细内容构成，并分解到年度执行的月份。4、执行控制平台为公司海波龙系统。第八条为实现工程项目费用的过程控制和预警，结合标准WBS结构、WBS节点预算和子单项工程（单体）物理进度，费用工程师与计划工程师共同计算出各WBS节点的费用进度。1、项目合同总费用进度=子单项工程物理进度*子单项工程预算权重*WBS预算权重。参见附件3：工程项目合同及外部变更费用进度计算表。2、项目管理费和业主服务费进度使用内部分包和项目组分包的综合费用进度，材料费使用陆地建造的费用进度，内部合同使用各分（子）公司承担子单项工程计算的费用进度，项目组分包使用各分包合同的费用进度。3、由于经济责任制指标分配为业务板块（设计、建造、安装和管理）成本、产值和毛利率和分（子）公司成本、产值和毛利率两类，为完成子单项工程（单体）物理进度和费用预算的匹配，项目控制预算需分解到WBS结构的各个阶段，并分解到各分（子）公司和项目组，并计算各相关单位费用进度。参见附件4：工程项目合同预算及外部变更分解总表。第九条项目收入管理项目收入严格执行权责发生制的规则，包括合同收入和变更收入。详见附件5：工程项目收入执行表。1、合同目标收入为总合同额与总计划费用进度的乘积，合同实际收入为合同总额与总实际费用进度的乘积。2、单价合同收入确认为业主方确认的实际工作量统计与单价乘积收入金额。目标收入为根据工程计划估算的金额。3、合同变更总额的确认以业主方正式书面变更协议为准，变更目标收入为变更总额与变更计划进度乘积，变更实际收入为变更总额与变更实际进度的乘积。第十条成本控制管理对于项目成本控制，项目组在过程中将对合同成本和变更成本进行跟踪、预测和预警，与控制预算进行对比和分析，并制定降本增效的策略和