咨询报告新华信-华夏银行-绩效管理咨询项目董事长报39页（PPT40页）

华夏银行绩效管理项目汇报目录一、绩效管理体系概述二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统（激励）和负反馈系统（约束），为绩效的不断提升提供保证启动过程结果测量分析比较调整•销售记录•网络信息•销售分析•网络分析•销售调整•网络调整例绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效绩效计划1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标1、季度考核2、半年考核3、年度考核绩效考核反馈改进1、指导反馈2、结果运用3、确定个人发展目标4、明确个人改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、指导与沟通3、考核信息记录人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认只有将绩效管理的制度体系和工具技术进行有机结合才能发挥最大作用“制度大于技术－吴敬琏”“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战－成都武候祠对联”“不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思”－－没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足标准模糊由于绩效评价标准模糊，导致考核人难以公正衡量下属表现，员工规避责任奖惩依赖员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力仅仅来自于对惩罚的惧怕和对收益的偏好过程缺乏关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导主位缺失过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下建体系–从绩效考核到绩效管理循环–强调管理者在其中的主体位置，使绩效管理成为管理者的绩效提升工具拟标准–绩效指标库逻辑分解，由上至下再上的充分沟通–严格的定量、定性指标计算方式–科学的计算、归档方法–量表的运用主位缺失标准模糊抓过程–强调前期计划–强调过程指导–强调信息记录–强调事后反馈–基层岗位强调行为规范与过程要求重结果–以业绩结果为导向，加强对高层岗位的结果控制机制–根据业绩结果进行绩效分析指导，以达到组织绩效提升效果，而不仅仅是奖惩手段过程缺乏奖惩依赖全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制控制点1季度循环控制点3季度循环控制点4年度循环控制点3半年循环绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务–高级管理层：体系的推动者最终的决策者人力资源部：制度的制订者技术的传播者工作的组织者–部门总经理与室经理层：绩效管理的执行者–部门总经理与室经理层：团队绩效提升的责任人–一般员工层：个人绩效提升的责任人目录一、绩效管理体系概述二、绩效管理体系内容三、绩效管理实施障碍分析全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统一季度控制半年控制目标修正三季度控制年底控制指导反馈年初目标设定绩效管理实施的层级权责分工如下人员人力资源部执行层2执行层1绩效管理委员会党委会–绩效管理体系决策权、修订权–部门绩效考核结果决策权–经理及以上绩效申诉的决策权–绩效考核整体最终结果决策权–党委会成员权限–干部人事变动决策的最终审定权–行长–副行长–行长助理（在总行工作）–各部门总经理–各部门副总经理–各处室经理–各处室副经理–系统规划室–薪酬人事室–干部人才室–处室经理绩效考核结果建议权–基层员工绩效考核结果审核权–基层员工绩效申述处理决策权–基层员工绩效考核结果建议权–绩效管理体系提案、执行监督权–绩效考核结果审核权–绩效考核结果调整的建议权–绩效申述建议权责任–绩效管理体系的推动–绩效管理体系实施监控–部门绩效提升辅导–部门绩效管理工作实施–日常指导与管理信息记录–处室绩效提升辅导–员工绩效提升辅导–处室绩效管理工作实施–日常指导与管理信息记录–基层员工绩效提升辅导–全行绩效管理工作推动–绩效管理技术推广–全行绩效管理辅导–干部队伍绩效管理推动绩效考核关系体现直线负责制被考核人序号考核人15324部门总经理部门副总经理处室经理处室副经理一般员工行长60％，分管行领导40％，部门总经理60％，分管行领导40％分管部门领导60％，部门总经理40％处室经理60％，分管部门领导40％分管处室领导60％，处室经理40％考核内容以业绩考核为主，综合评价员工在业绩、态度和能力三个方面的表现指标体系态度业绩能力衡量各岗位员工工作职责中的关键部分完成情况衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必须能力并且在不同的时间分别对业绩、态度和能力进行考核，权重分布如下被考核人一季度半年三季度年底关键业绩指标关键业绩指标态度关键业绩指标关键业绩指标态度能力总经理级员工100%100%100%100%●经理级员工100%70%30％100%70%30％●一般员工100%60%40%100%60%40%注：能力考核不计指标权重，但为干部选拔、调任提供依据。关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引财务报告质量例利润额构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职四等，进行级别划分定性指标定量指标定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是保证提前实现我行五年规划的基础。2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经过努力能够达到。对于我行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时，我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。定性业绩指标需要制定“基准锚定”，是对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能财务报告质量考核基准结构清晰，能够囊括所有必要信息，并为公司经营提出建设性意见评价指标例绩效考核结果的运用绩效工资发放基本工资调整员工晋升&淘汰培训开发开展一季度考核半年考核三季度考核年度考核绩效改进指引注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。不同考核周期，考核内容与过程的差别人员分级半年绩效考核全年绩效考核分为优秀、称职、需改进三个级别分为优秀、称职、需改进、不称职四个级别考核内容增加“态度”考核增加“态度”考核和“能力”考核述职无需述职程序总经理级与经理级需述职季度绩效考核分为优秀、称职、需改进三个级别只进行绩效考核无需述职程序部门分级部门绩效分三级部门绩效分三级不进行部门分级全行目标进行全行目标审视进行全行目标审视不进行全行目标审视人员调整视情况进行人员调整进行人员调整不进行人员调整以年度绩效考核为例，分为五个步骤部门考核&分级人员考核&分级结果反馈与改进结果运用全行目标审视•计划财务部统计全行年度总目标完成情况；•绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。•各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核；•人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。•绩效管理委员会审定部门绩效分级结果•考核人对被考核人进行关键业绩指标考核、能力考核和态度考核；•人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果；•各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。•总经理级与经理员工进行述职•考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。•根据考核结果进行绩效提升辅导•人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资•基本工资调整•进行人员岗位调整•制订年度培训开发计划•淘汰不合格员工全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级部门业绩全行业绩个人业绩按照部门绩效分级与总行目标绩效完成情况之间的关系，总行各部门可划分为“一类部门”和“二类部门”两类一类部门绝大部分业绩指标为定性指标的部门。包括：办公室、发展研究部、人力资源部、会计部、清算中心、信息技术部、法律事务部、稽核部、监察部、党委办公室、董事会办公室（监事会办公室、证券事务部）二类部门绝大部分业绩指标为定量指标的部门包括：计划财务部、风险管理部、授信审查部、国际业务部、公司业务部、个人业务部、金融同业部、基金托管部、资金营运部、网络银行部、资产保全部绩效管理委员会根据全行年度总目标完成情况确定一类部门强制分布比例，根据关键业绩指标评价结果进行排队优秀部门比例称职部门比例需改进部门比例超额完成总目标30%70%0%完成总目标20%60%20%未完成总目标10%60%30%例一类部门的绩效级别分布直接与全行目标实现情况挂钩二类部门的绩效分级由行领导打出的绩效指标得分直接确定，不采取强制分布的方法部门绩效指标得分部门绩效分级（110，120]优秀[100,110]称职100以下需改进各部门绩效级别即为该部门总经理的绩效级别部门绩效分级总经理绩效分级优秀优秀称职称职需改进待定注：1、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和”不称职”两类；2、半年与年度考核过程中，各部门如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标（权重排名在前三位的指标）严重低于预定目标的情形（定量指标低于底限值，定性指标被评为“不称职”），可对责任人进行处理直至解除劳动合同。各部门副总经理级、经理级员工绩效级别的确定方法与部门绩效分级结果有关考核得分绩效分级（110，120]优秀[100,110]称职[80,100）需改进80以下不称职优秀、称职类部门需改进类部门人员类型考核得分绩效分级副总级人员待定经理级人员前50%称职经理级人员后50%待定待定类经理级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和”不称职”两类各部门内一般员工绩效级别分布与部门绩效级别直接挂钩员工绩效分级部门绩效分级优秀称职需改进不称职优秀30%65%5%0％称职20%60%15%5％需改进10%55%25%10％建议根据员工绩效工资基数和绩效级别系数确定绩效工资发放额季度绩效工资发放额＝季度绩效工资系数×个人季度绩效考核级别系数绩效级别优秀称职需改进季度系数（所有员工）1.21.00.8全年绩效工资＝全年绩效工资系数×个人全年绩效考核级别系数绩效级别优秀称职需改进不称职全年系数（总经理及经理级员工）1.41.00.60.2全年系数(一般员工）1.21.00.80.5半年绩效工资＝半年绩效工资系数×个人半年绩效考核级别系数绩效级别优秀称职需改进半年系数（总经理及经理级员工）1.41.00.6半年系数(一般员工）1.21.00.8建议根据全年绩效考核结果进行基本工资等级调整，如实行岗位价值为基础的工资体系，则工资上升不超过岗位薪酬范围上限工资档次低高全年绩效考核为“优秀”连续两年或累计三年全年绩效考核为“称职”全年绩效考核为“不称职”连续两年或累计三年全年绩效考核为“需改进”考核结果根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理连续两年或累计三次全年绩效考核为“优秀”的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别对于连续两年或累计三次全年绩效考核为“不称职”的员工，公司有权依法解除劳动合同年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的主要依据，年度能力考核是公司决定总经理级人员和经理级人员是否晋升的参考依据根据绩效差距和绩效反馈指导结果制定培训开发计划人力资源部根据年度“绩效面谈表”中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工能力态度考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。12绩效指导与反馈贯穿在每个控制循环的过程中，是绩效管理与绩效考核之间最大的不同，体现过程控制与