Chc11-华为项目管理-风险管理

风险管理风险管理Chapter11益华时代咨询11-2风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析量化风险分析风险应对计划编制风险追踪和控制有效地识别,分析,和应对项目风险的必要的过程益华时代咨询11-3风险管理11.2风险识别计划编制11.5风险应对计划编制11.4风险监测和控制控制11.3风险定性的分析11.1风险管理计划编制11.4风险定量的分析益华时代咨询11-4介绍风险–在一个项目期间，影响有关项目的事件或结果产生的可能性组成风险事件风险事件可能性风险结果或结果(筹码)风险事件状况(可能性x筹码)益华时代咨询11-5项目风险管理鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括正的事件(机会)的最大可能性和结果和相反事件(风险)的最小可能性和结果.益华时代咨询11-6项目风险生命周期风险变化全部的生命周期风险在概念和开发阶段是较高,随着工作的完成而降低筹码在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加交迭区域是已知的高-风险影响区域益华时代咨询11-7风险管理计划编制决定如何确定和计划项目的风险管理活动益华时代咨询11-8风险管理计划编制输出•风险管理计划输入•项目章程•风险管理政策•定义的角色和职责•利益关系人风险容忍度•风险管理计划模版•WBS工具和技术•计划编制会议益华时代咨询11-9输入项目章程组织的风险管理政策–预先确定风险分析和应对定义角色,职责,和决策授权水平利益关系人风险容忍度–明确在政策陈述或行动中风险管理计划模版WBS(工作分解结构)风险管理计划编制益华时代咨询11-10工具和技术开发风险管理计划的计划编制会议出席人包括项目经理,项目团队领导,关键利益关系人–负责计划编制和执行活动的任何人风险管理计划编制益华时代咨询11-11输出风险管理计划方法论–定义方法,工具,和被用于履行项目风险管理的数据来源角色和职责–定义领导,支持,和每个类型的风险管理团队成员预算-$定时–描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常管理风险记分和解释–使用执行定性的和定量的风险分析方法临界–按照这个目标，项目团队测量风险应对计划执行的有效期报告格式-定义风险管理过程的结果如何被文档化的,分析的,和沟通的给项目团队和利益关系人追踪–文档记录风险活动的所有方面和风险过程如何被审计风险管理计划编制益华时代咨询11-12风险识别内部风险–项目团队能控制或影响的事外部的风险–项目团队不能控制或影响的事风险识别是涉及机会(正的结果),和威胁(负的结果)确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档益华时代咨询11-13风险识别•类型–商业(利润或损失)和可保险的(损失)–知道知道整个的确定–知道不知道不确定度–不知道不知道整个的不确定•种类–外部的,不可预知的规定,等等–外部的,可预知的市场风险–内部,非-技术的管理–技术的设计–合法契约的益华时代咨询11-14风险识别输出•风险•风险症兆•另外过程的输入输入•风险管理计划•项目计划编制输出•风险种类•历史的信息工具和技术•文件评审•信息收集技术•核对清单•假定分析•图表技术益华时代咨询11-15输入风险管理计划项目计划编制输出项目章程WBS产品描述进度和成本估计资源计划采购计划假定和限制清单风险识别益华时代咨询11-16输入风险种类(看注解页)技术的,质量,或绩效风险项目管理风险组织风险外部的风险历史的信息项目文件发表的信息风险识别益华时代咨询11-17输入(续)历史的信息–可得到的从以下来源项目文件–先前的项目记录商业的数据库–可得到的商业的历史的信息项目团队知识风险识别益华时代咨询11-18工具和技术文件评审信息-收集技术头脑风暴Delphi技术访问调查强项,弱项,机会,威胁(SWOT)分析核对清单–组织风险的来源风险识别益华时代咨询11-19工具和技术假定分析–检查假定的有效性，识别由于无效的假定而产生的项目风险图表技术–用于识别风险原因的原因和结果图表系统或过程流程图，显示系统相关的元素和风险的原因如何不同的影响图表图形化地表示一个问题，显示原因的影响,时间分类事件和在变量和输出间的另外关系风险识别益华时代咨询11-20SWOT强项弱项机会威胁内部外部的建立排除或减少缓解开发风险识别益华时代咨询11-21输出潜在的风险事件–识别可能影响项目的间断发生的事件触发器–风险症兆或警告信号，表明风险已经产生或将要产生输入给另外过程–在另外区域进一步活动可识别需求风险是经常输出给另外过程做为限制或假定风险识别益华时代咨询11-22定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程.定性风险分析要求使用已确定的定性-分析法和工具去评价风险的可能性和结果益华时代咨询11-23定性风险分析定性风险分析输出•完整的风险排队•优先次序的任务清单•另外的风险清单•管理和分析•结果趋势输入•风险管理计划•识别风险•项目状况•项目类型•数据精度•可能性和影响的范围•假定工具和技术•风险可能性和影响•风险评定矩阵•项目假定测试•数据精度排队益华时代咨询11-24输入风险管理计划已识别的风险–评估在风险识别过程期间已识别的风险和他们对有关项目的潜在的影响项目状况–在项目生命周期进展中识别风险项目类型–测定风险总值普通或循环类型较低风险工艺状况,第一时间技术,或非常复杂的项目有较高的风险定性的风险分析益华时代咨询11-25输入(续)数据精度–测量可得到的数据的范围,和数据的可靠性和数据的来源可能性和影响的范围–评定风险的两个关键尺度(产生的可能性和对项目的影响)假定定性的风险分析益华时代咨询11-26工具和技术风险可能性和影响风险可能性-是风险产生的可能性风险结果–是如果风险事件产生对项目目标的影响可能性/影响风险评定矩阵–风险可能性范围落在0.0(不可能性)和（1.0肯定)之间顺序范围–等价排列范围,象非常低,低,中等,高,和非常高重要范围–分配值给这些影响.这些值是通常线性的(.1/.3/.t/.7/.9)或非线性的(.05/.1/.2/.4/.8/)(看注解页)定性的风险分析益华时代咨询11-27工具和技术项目假定测试–假定是按照两个标准被测试:假定的稳定性和假如假定是错误时，有关项目结果会如何数据精度排队–评价数据有用度的技术风险理解的广度关于风险数据的可获得性数据的质量数据的可靠性和完整性定性的风险分析益华时代咨询11-28输出完整的风险排队–通过比较风险得分，表明完整的项目及相关另外项目的风险位置风险优先次序清单–由以下成组:排列(高,中等,低)哪些需要马上应对和哪些可以日后处理哪些影响成本,进度,功能,和质量.重大风险应该有评估可能性和影响的基本描述定性的风险分析益华时代咨询11-29输出(续)附加分析和管理的风险清单–中等和高风险是需要更多分析,包括定量的和风险分析,和风险管理行动定性的风险分析结果趋势–由于分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的,和能使风险应对或多或少急迫的和重要的定性的风险分析益华时代咨询11-30风险量化分析决定完成特定项目目标的可能性量化项目风险暴露值,和决定成本和进度应急备用金的大小通过量化项目风险，识别需要最大的关注的风险识别可完成的和现实的成本,进度,或范围目标数字测量风险的可能性和结果和估计他们对项目目标的影响益华时代咨询11-31量化风险分析风险量化分析输出•量化风险优先次序的清单•项目的可能性分析•完成成本和时间目标的可能性•定量的风险分析结果的趋势输入•风险管理计划•优先次序的风险清单•另外的风险清单•管理和分析•历史的信息•专家判断•另外计划编制输出工具和技术•访问调查•灵敏度分析•决策树分析•模拟益华时代咨询11-32输入风险管理计划识别风险优先次序风险的清单附加分析和管理风险清单历史的信息–有关优先,相似的完成项目,通过风险专家,和可得到的风险数据库，对相似的项目研究专家判断–输入从项目团队,在组织,和外部的资源内，相关主题的专家另外计划编制输出–进度逻辑和估时估计,所有成本元素的WBS清单,和项目技术目标的模型定量的风险分析益华时代咨询11-33工具和技术访问调查–项目利益关系人和相关主题的专家去量化项目风险的可能性和结果必需的信息取决于分发使用可能的类型定量的风险分析益华时代咨询11-34•可能性–产生的可能性(一个事件产生的数目除以所有可能的产生数目的总数）•统计–平均数（Mean）–事件平均值–众数（Mode）–最经常产生的值–中值（Median）–值的范围在中间•变化–平均值平方差的平均数–标准差–变化的平方根–范围–在上限和下限之间的值工具和技术(续)定量的风险分析益华时代咨询11-352标准差(+/-1)=68.26%4标准差(+/-2)=95.46%6标准差(+/-3)=99.73%0-1-2-3+1+2+3正态分发图定量的风险分析益华时代咨询11-36三种可能性值;用于计算期望的值–乐观的–最可能–悲观的工具和技术（续)举例来说乐观的0.2x$100K=$20K最可能0.6x$130K=$78K悲观的0.2x$180K=$36K期望的值=$134K定量的风险分析益华时代咨询11-37工具和技术(续)项目A项目B0.50.50.60.40.70.3成功失败成功失败什么是项目B被选定的和成功的可能性?例子答案:0.35定量的风险分析益华时代咨询11-38工具和技术(续)•可能性分发(力距法)–计算项目范围估计•期望的货币值–可能性时间成本•三值–低(a),最可能(m),和高(b)–每个可能性;用于计算期望的值定量的风险分析益华时代咨询11-39工具和技术(续)Beta分发0.00.10.10.0三角形分发平均值=(a+m+b)/3变化=[(b-a)2+(m-a)(m-b)]/18使用PERT平均值=(a+4m+b)/6变化=[(b-a)/6]2定量的风险分析益华时代咨询11-40工具和技术灵敏度分析–决定哪个风险对项目有最大的潜在的影响决策树分析–图表使用描述选择一个或另外一个可得到的选择性办法情况下的决策结果合并风险的可能性和将来决策每个逻辑事件的成本或回报当所有不确定暗示,成本,回报,和后来的决策都被量化后，解决决策树表明哪个决策产生最大的期望的值定量的风险分析益华时代咨询11-41工具和技术(续)决定不从事$0产品成功的可能性=0.7高需求可能性=0.3$550,000决策树产品失败的可能性=0.3停止=-$200,000决定从事低需求可能性=0.7-$100,000项目A的期望值0.7x0.3x$550,000=$115,5000.7x0.7x–$100,000=–$49,0000.3x–$200,000=–$60,000$6,500项目A期望的值是$6,500.不从事的期望值是$0.从事是l有利的选择.定量的风险分析益华时代咨询11-42模拟–使用一个模型或系统复制品去分析系统的行为或绩效蒙特卡洛–“执行”项目许多次以提供统计的计算结果的分类–使用结果去量化不同的选择进度办法,不同项目战略,不同网络的路经,和每个人活动的风险–能用于评定可能发生的成本选择的范围工具和技术(续)定量的风险分析益华时代咨询11-43工具和技术(续)结果来自项目进度的蒙特卡洛模拟项目开始后的天数0102030405060708090100110120130140150160170180190200累计可能性这S-曲线显示项目在某日完成的累计可能性.例如,虚线的交叉点表示项目在开始145天内完成的可能性是50%.项目完成日期越朝左风险越高,朝右风险越低.定量的风险分析益华时代咨询11-44输出优先次序的量化风险清单–形成最大的威胁或表现最大的机会的风险与风险冲击的衡量联系在一起项目概率分析–预测潜在的项目进度和成本结果,l列出可能的完成日期或项目估时和成本与他们的有关的信心水平完成成本和时间目标的可能性-在