部门经理六大领导力--张锡民

1清华大学继续教育学院客座教授张锡民部门经理六大领导力2引子案例：刘力经理的当官情结困惑刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：l以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。3主讲内容第一章.领导力的一般原理第二章.部门经理的六大领导力（一）第一节远见卓识能力第二节识人用人能力第三章.部门经理的六大领导力（二）第三节变革创新能力第四节善于用权能力第四章.部门经理的六大领导力（三）第五节沟通包容能力第六节培育辅导能力4第一章领导力的一般原理51.领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的支配力。2.3.领导能力：领导者通过有效沟通，得到群众拥护来完成某种组织使命的能力。案例：一.领导权力与领导能力6案例：冯经理的故事冯先生是隆利集团北京分公司的经理。早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话铃响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前营销策划的准备工作。他放下电话，在备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉得真是很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的。人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低……还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临的回款障碍，气就不打一处来。这个马军，到公司四个月了，出了好几次错，这次最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给他点事，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。7他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯一30岁以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感颇有大将风度和领导风范。人的问题……伤脑筋。老业务员吧，“疲”得很，新业务员吧，好象还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。也许他们是对的，自己还真有点权力欲？什么事都愿意让别人请示一下，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己疲惫不堪，唉，下属也不得力。就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋头苦干的好业务员，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况他也不怎么过问，刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单，很仔细很认真，总觉得他管不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也很苦恼……小组讨论：81.管理与领导有哪些明显差异案例：韦尔奇2.传统管理手段难以替代领导力案例：红星美凯龙二.领导与管理的区别91•集权型2•参与型3•宽容型4•权变型三.从管理走向领导1.领导风格类型102.情景领导风格引言：风靡世界的情境领导任务行为：即领导者为下属决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为：–确立目标–实施组织–确定时间进度–指导–控制11关系行为：即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。具体表现为：–支援–沟通–鼓励互动–有效倾听–提供反馈12低工作行为高（支持行为）高关系行为S1教练方式S2引导方式S3参与方式S4授权方式13四种领导模式•S1教练方式：低关系，高任务–进行具体指示和严格监督•S2引导方式：高关系，高任务–•S3参与方式：高关系，低任务–共同讨论，并协助其自行决策•S4授权方式：低关系，低任务–下放决策和实施权力14第二章部门经理的六大领导力（一）第一节远见卓识能力151.为什么需要前瞻力人类失去联想，世界将会怎样？企业没有战略，前途将会怎样？两种人做梦;吃不穷，穿不穷战略思考也叫“聪明学”思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求16前瞻力的三大方向我是谁？到哪去？如何去？使命---目标----方案站在未来看现在，自身优略势故事：刘备172.前瞻力就是审时度势案例：戴高乐将军的预见案例：孙中山先生的英明—审时最主要、最根本的是认识时代潮流孙中山：世界潮流浩浩荡荡，。。。—度势最主要是进行环境分析18二.卓越领导前瞻力的思维方式1.系统论方法：注重结构，注重层次2.竞争论方法：提高市场驾驭能力3.蓝海论方法：提高市场判断能力19亚里士多德：整体大于部分之和现代实例：1.米格25飞机2.阿波罗计划：所有部件日本都能造出现代著作：彼得圣吉的《第五项修炼》--系统思维蒋介石的教训总结：案例：史玉柱的教训总结案例：张瑞敏—海尔的国际化1.系统论方法：注重结构，注重层次202.竞争论方法：提高市场驾驭能力案例：长虹彩电的危机案例：波特评中国企业进军世界500强对手意识和竞争意识竞争对手分析与产业预测案例：珠海格力空调不降价竞争分析中的博弈论案例1：顶牛博弈案例2：智猪博弈案例3：囚徒博弈21顶牛博弈司机2退避让路勇往直前司机1退避让路2，2*1，3勇往直前3，10，0*前后两个数字分别司机1、司机2的得益（满足感）。22囚徒困境不坦白坦白-1，-1不坦白0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚徒B23智猪博弈*前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。小猪大猪按按钮等待按按钮5，1*4，4等待9，-10，0243.蓝海论方法：提高市场判断能力“红海战略”与“蓝海战略”的比较案例：郭德刚的相声为什么红？案例：三星和索尼产值的巨大落差？案例分析：“谭木匠”的传说蓝海战略的两项工具案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起25红海战略和蓝海战略的比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系26案例：“谭木匠”的传说老外问谭传华“你是老品牌吗，多少年了？”质量：上等好木品牌：文化底韵：很贵研发设计：全球市场：正在占领27蓝海战略的两项工具-----战略布局图何为战略布局图？战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。28案例分析：20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒酒的价格29蓝海战略的两项工具----四步动作框架新价值曲线剔除创造减少哪些因素应降低至远低于产业标准？增加哪些因素应拉高到远高于产业标准？30案例分析：黄尾葡萄酒品牌的崛起通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉将葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒？为什么这么想呢？因为他们发现，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视为倒胃口的饮料，因为喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡，繁杂的口味尽管是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便准备重新调整其战略轮廓，以开辟一片蓝海。应用四步动作框架分析，卡塞拉创建了黄尾葡萄酒品牌。它的战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。31第二章部门经理的六大领导力（一）第二节识人用人能力32一.为何说：“识人第一，用人至上”？执行力人员流程战略流程运营流程组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合案例：微软比尔盖茨的择人任事33二.如何做到“择贤而任，知人善用”1.剑桥人力资源管理最高理念比尔盖茨为何选对用对人案例：诸葛亮2.选择团队成员的总体要求对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需要什么专业的人才，他们应具有一个共同点341.能领导别人完成任务2.能有效下属3.果敢地进行决断4.能对跟踪5.一流职业化理念对管理干部的贤才要求案例：刘军的烦恼35“我认为姚维比较适合代替赵淳”总经理说道．在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，刘军再次提出了掉换这一地区销售总监的想法，并得到了批准．现在面临的问题是有谁来代替赵淳．“我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任”人事部经理赵敏附和道．“能告诉我，他在哪些方面很不错吗？”刘军问道．其实刘军对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业绩刚好完成了公司的指标．“他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好”赵敏说道．“还有吗”刘军问道．“我认为这些是对于这个位置是最重要的”赵敏显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦．“这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求是什么”刘军说道．经过一番讨论后列出了下面的基本要求……案例分析：刘军的烦恼36(一)多在人才问题上花些时间(二)深入分析工作性质(三)摆脱个人好恶案例分析：刘军的烦恼（续）3.如何做到知人善任37案例分析：刘军的烦恼（续）刘军审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长2%，远远低于年初预定的7%的增长指标．而西北的销售恰恰降低了3个百分点．而刘军手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%.事实上几个月前，刘军就向总经理提出过对主管这两个区的销售主管赵淳能否胜任这一职位的怀疑，刘军认为赵淳根本没有决断力，而且不能很好的激励下属．赵淳之所以能被委任这一职位完全是因为他曾经担任过两年的董事长助理的缘故，他本人也希望能到公司的一线去接受更多的挑战和锻炼的机会．当然在他以前的工作岗位上他的表现一向被视为优秀，能够很好的完成领导赋予的各项职责．但是自从他上任以来该地区的销售额一直没有达到公司的预期目标．每次刘军向总经理谈到自己的忧虑时．总经理总是说＂要给年轻人更多的时间和机会＂．而现在该部门直接威胁到了公司在这两个区的前途问题．刘军很清楚如果听任这种优柔寡断继续下去，公司很有可能完全丧失那里的市场．刘军决定采取行动，．．．．．．．小组讨论：选择赵淳作为销售总监错在哪里？刘军应怎么做？38领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被处理，将影响其他所有员工的工作热情，最终结果是组织的整体执行力必然下降。事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心，进行处理。(四)勇于处理绩效差的人39案例分析：刘军的烦恼（续）刘军把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中．．．．．．一个半月前，刘军和总经理对几位生产的负责人进行了全方位的考核．在评估到车间主任陈平是，刘军同总经理之间产生了很