虚拟运营商竞争策略剖析_德勤

德勤科技、传媒、电信行业卓越中心·德勤视角系列报告·2013年·第2期虚拟运营商竞争策略剖析虚拟运营商竞争策略剖析2德勤科技、传媒、电信行业卓越中心DeloitteTechnology,Media,TelecomCenterofExcellence德勤中国科技、传媒及电信行业卓越中心（TCOE）是中国第一家由国际知名的会计和咨询机构在中国成立的针对科技、传媒及电信（TMT）行业的卓越中心，是德勤在全球范围内继北美和欧洲之后成立的第三个区域性的专门针对TMT行业的卓越中心。TCOE的愿景和宗旨是：汇集德勤在TMT行业多年的服务经验，从全球视角出发，立足中国本地市场，组建以强大的全球行业专家、全球行业研究顾问、中国本土专业研究团队为一体的智囊和研究团队，为中国TMT行业的服务提供商、上下游企业、行业主管和监管部门提供具有前瞻性的领先的思维和理念。目录一、全球MVNO现状1二、MVNO经营战略3三、MVNO成功的关键因素分析9作者12德勤大中华联系方式14德勤大中华联系方式1一、全球MVNO现状2013年5月17日，工信部发布《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》，允许民企经营移动通信转售业务。这一通知预示着，中国电信市场很快会有移动虚拟运营商（MobileVirtualNetworkOperator,下文简称MVNO）进驻。MVNO的发展以电信市场以及电信业务的逐步开放为背景。随着电信行业的不断成熟，细分市场的需求越来越明显，而各国电信行业通常由几家电信运营商垄断经营，很难照顾到各个细分市场的需求。这给虚拟运营商带来生存的空间。MVNO自身并不建设实体移动网络，而是从实体移动网络运营商那里租用网络，来经营语音、短信、数据等通信业务。据工信部数据，2012年，我国电信业务收入达1.08万亿元，以全球市场虚拟运营商3%的平均市场占率来计算，未来中国移动通信转售业务市场空间约有300亿元规模1。MVNO上世纪90年代末起源于欧洲。开放的西欧电信市场为MVNO的发展提供了良好的外界条件。2000年开始，西欧、北美引领全球MVNO市场发展的第一波浪潮，目前已经步入寻求新价值增长的成熟期；2005年开始，MVNO在亚太地区的增长呈追赶之势，开始领衔MVNO第二波发展浪潮。截至2013年5月，全球MVNO总数量达到1207家，其中欧洲有723家，亚太地区为197家，而北美地区为174家2。1资料来源：COLEAGOConsulting2.资料来源：德勤根据PrepaidMVNO网站数据统计。虚拟运营商竞争策略剖析2图1：2012年全球MVNO数量及分布资料来源：德勤根据PrepaidMVNO网站数据统计,May2013从虚拟运营商的发展规模来看，西欧和北美的MVNO发展比较成熟，占据整体市场份额的7~10%左右，而全球其他市场的规模较小，整体用户市场份额仅占3%.图2：全球MVNO市场份额资料来源：COLEAGOConsulting德勤预测，未来三年全球移动虚拟运营的增长将主要出现在新兴国家。中国市场对MVNO的开放将继续引领亚太地区成为全球MVNO未来增长点。然而，在MVNO所占市场规模方面，亚洲市场相较于西欧、北美市场，还将保持5%左右的差距。60%16%14%5%4%1%欧洲:723亚太:197北美:174独联体:61中东:43拉美:90%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%20032004200520062007200820092010201120122013西欧和北美全球其他市场全球平均3二、MVNO经营战略MVNO自身不拥有实体网络，他们从移动运营商那里租用网络，提供电信相关服务。这一先天条件决定MVNO的经营战略将成为其制胜的关键，否则，他们是无法在移动运营商这一强势的竞争与合作伙伴身边分得一杯羹的。MVNO都有哪些经营战略？德勤挑选了国际MVNO发展的几个经典案例来进行深入剖析。案例一：维珍集团在印度提供的MVNO服务维珍（Virgin）集团是英国最大的私营企业之一，旗下有近200家公司。经营业务内容涉及飞机、火车、软饮料、音乐、假日休闲、汽车、酒类、出版物以及新婚服饰等。1999年底，维珍集团和英国one2one电信公司按1:1的比例成立VirginMobile，以MVNO的模式进驻电信市场，并在短短七个月内发展了30万客户。其后，维珍集团在澳大利亚、新加坡、北美、南非、南美、印度等地与当地移动运营商展开合作，成为虚拟运营商成功典范。维珍集团的目标用户群体是15-30岁的年轻人。对于年轻人来说，维珍品牌代表的是时尚、活力和完备的服务享受。在印度，25岁以下的年轻人占了整体人口数量的50%2。由于目标人群的契合，印度是维珍集团推广其各类产品的最佳目标市场之一。由于印度法律禁止外资直接经营移动虚拟网络，2008年维珍集团与印度第二大CDMA运营商TataTeleservices签署特许经营协议成立VirginMobileIndiaLtd公司，各占一半股份成立合资公司。该公司于当年3月推出VirginMobile品牌，定位为印度“第一项专门针对年轻人的全国移动服务”，并提供印度最低的预付费方案。VirginMobile推出后一年，在品牌受众中的认知度就已经接近90%2。VirginMobile总裁柯麦克指出：作为一个虚拟移动电话公司，我们会向传统网络运营商购买移动通信的通话时间，再以维珍移动的品牌提供电信服务。我们的全部投资都用来提供客户服务，这同其它电信商大部分投资用来建设电信网络不同。2资料来源：德勤根据PrepaidMVNO网站数据统计。3资料来源：AC尼尔森。虚拟运营商竞争策略剖析4VirginMobile充分利用维珍的品牌优势，加强与母集团旗下其他品牌的深入合作，借用成熟品牌资源，为自身的用户提供特色化服务。VirginMobile的电话终端整合了维珍集团旗下的各种服务，实现了维珍品牌下多重业务的高效协同和相互促进。同时，不同业务的交叉销售提升了客户的粘性，维珍不同子品牌的合力集群也成为吸引新用户进驻的筹码。VirginMobile利用其母公司的内容及品牌优势，很轻易的就将其提供的服务与普通的通信服务区分开来。VirginMobile强调的服务理念是：“这不仅仅是一部移动电话”。VirginMobile与母集团的航空公司、旅游业务公司、音乐业务公司等相互合作，捆绑销售，为年轻电信用户提供不同优惠与配套服务。一旦成为VirginMobile的客户，就可以通过电话，享受到诸如购物、旅游、订票与客房预定等多种服务。在VirginMobile上预定维珍集团提供的旅游服务可以享受10％的优惠，通过手机还可以购买和租借Virgin唱片零售店的录像带和DVD。在某种意义上，VirginMobile不再仅仅只是一个通讯工具，而是Virgin集团整合各种服务的一个终端。此外，VirginMobile在营销手段方面也传承了维珍集团一贯的特立独行的风格。例如，它设定的来电有奖计划（GetPaidforIncoming）计划，给予用户来电积分奖励。对于用户来说，接电话就可以“赚钱”。VirginMobile还举办了一个网络竞赛，促使用户参加VirginMobile电视广告的评选活动，共有1800万人（占印度互联网用户总数的一半）参加了此次活动。”VirginMobile高度细分的品牌战略以及与众不同的营销策略吸引了众多年轻客户，大约70％的年轻人放弃其他移动服务供应商，改投VirginMobile。5像家乐福这样已经拥有良好的销售渠道，庞大的用户群体的企业在进驻MVNO时有明显的先天优势。家乐福通过制定相应的忠诚用户计划，将电信行业和它自身的零售业务进行正向关联，有效强化的用户粘性，并通过点数转化实现了电信与零售业务的相互拉动。案例二：家乐福进军中国台湾移动通信市场2006年2月，家乐福与荷兰电信运营商KPN合作，在比利时展开虚拟运营业务。家乐福的虚拟运营业务随后在多个国家相继展开：2007年6月，家乐福与Vodafone合作进入意大利、2008年11月与中华电信合作进入中国台湾。家乐福发展MVNO的主要策略是着重于挖掘现有客户的消费潜力，将营销成本，尤其是新增客户成本保持在最低限度。以家乐福在中国台湾的发展为例，家乐福电信有预付卡与月付型两种套餐方案。同时还将电信业务与零售业务进行捆绑，用户若同时申办家乐福超市“好康卡”，则有双向回扣的优惠。购物累积的好康卡点数可冲抵网内通话分钟数，家乐福电信账单金额也可累积成“好康卡”点数，以冲抵消费购物。当家乐福将零售与电信业务相互捆绑之后，无论是零售用户群体还是电信用户群体的忠诚度都有明显的提升。购物时，消费者会首选家乐福而不是沃尔玛或者其他的连锁超市；购物消费的积分作为电话充值积分后，消费者将会锁定家乐福电信的服务；打电话获得的超市积分点数又会成为再次去家乐福连锁超市购物的理由。此外，家乐福遍布各地区的门店以及每家门店的固定的客流量将家乐福电信的销售和推广成本降至最低。家乐福的成功展示了拥有固定销售渠道和庞大用户群体的企业在MVNO市场的巨大潜力。虚拟运营商竞争策略剖析6ESPN虽然在体育内容提供方面有丰富的资源，同时也凝聚了特点鲜明的目标用户群。然而所提供的内容服务从赛事比分到视频剪辑，并没有达到使足够消费者愿意额外付出费用的地步。ESPN进入市场的初期定价策略和营销策略没能够提供用户足够的转网动力，导致其进驻MVNO市场失败案例三：ESPN进驻MVNO的失败2005年末，ESPN租赁美国电信运营商SprintNextel网络，推出了自己的手机服务品牌ESPNMobile进驻MVNO市场。ESPN市场定位是借助自己在体育内容提供方面的优势，为订阅者提供体育新闻、比赛的实时比分、最佳集锦和比赛视频，让用户通过ESPN的手机随时随地关注体育赛事，以此锁定细分市场内的特定用户。2005年11月1日开始，ESPN与零售商百思买合作开始销售ESPN手机，同时通过网络销售和电话销售开始扩大市场。然而，在ESPNMobile投入了近1.5亿美元，7个月后，它仅仅只发展了3万用户，远远达不到至少拥有50万用户才能保持收支平衡的要求。2006年12月，MVNOMobileESPN不得不宣布关闭。造成ESPN失败的主要因素是，拓展新用户群体时营销策略失败，为专有服务内容付费过高。用户要想得到ESPN的移动服务，首先必须花199美元购机，接着每个月还为额外内容交纳从35美元到225美元不等的费用。这种过高的要求让很多用户望而生畏。来自研究公司Brandimensions的报告显示，1900名受访消费者中有60％的人出于对以上因素的畏惧而放弃订制ESPN服务。此外，ESPN在传统销售渠道的投入不足，而其线上销售途径的宣传也缺乏特色。这些原因导致ESPN未能在短时间内获得足够的定制用户，收支难以达到平衡，因而在MVNO市场铩羽而归。7除了上述利用品牌优势或是渠道优势进驻MVNO市场策略之外，还有一些企业会选取特定的小众用户群，精准定价，实现差别化服务例如，以新移民为主要目标用户的LebaraMobile公司由三位在英国的斯里兰卡移民创建。它在欧洲多个国家租用沃达丰的网络，为经常需要拨打国际电话的移民、外派工作人员、留学生等少数用户群体提供服务。它以低廉的国际通话费用为主要卖点。由于目标群体明确，促销手段明确，Lebara在少数群体中的用户忠诚度很高。最后，电信行业内部一些固网运营商虽然自己不构建移动业务网络，但是他们借助自身在电信行业经验的积累以及已有用户的积累，通过租用其他运营商的移动业务网络，以优惠价格提供四网融合的服务，绑定用户资源。典型的案例是ONO和TELE2公司。Tele2和ONO作为MVNO的优势主要在于本身就是电信运营商，拥有自己的电信基础设施和固定的用户群。在虚拟移动网络市场开放后，它们以优惠价格提供四网融合的服务，绑定用户资源。同时，由于他们在电信行业已经积累了多年的运营经验，可以将MVNO的计费、日常运维等费用支出降至最低。与其他行业进驻MVNO的企业相比，他们的比较优势非常明