MRP-ERP管理技术第5章 物料需求规划(MRP)

第五章物料需求规划（MRP）本章内容在说明[物料需求规划（MRP）]的基本逻辑，以及它在管理上的功能。重点在：我们为什么需要像MRP这样的管理工具。■共用料件引发的问题假设我们有两个成品，甲和乙，它们各自的BOM如下所示：料品B是甲的子件，同时也是D的子件；料件c1是C的子件，同时也是E的子件。因此，我们说B和c1均是[共用件（CommonParts）].如果甲和乙均有客户订单量各100个，而现在我们要用在上一章中所说明的BOM展开方式来计算各料品的供应数量。当我们将甲的BOM逐层展开后，再接着将乙的BOM也展开时，B的毛需求量为200，库存（可用）量为50个吗？当然不行，这50个已经预备给甲生产用了，如果再扣一次，将来生产乙时必会缺料，这种[一屋两卖]的现象，正是共同料件无法靠BOM展开来计算需求量的原因。该如何做才对呢？我们必须借助一个称作[低阶码]的技巧。a2(2)E(1)D(1)c1(2)c3(2)乙B(2)b1(2)b2(3)a1(2)b2(3)b1(2)C(1)B(2)c1(1)c2(2)甲■低阶码与BOM展开的顺序B在甲的BOM中，其阶码（LevelCode)为1，但它在乙的BOM中，阶码为2。我们定义B的低阶码（LowLevelCode,LLC）为2，也就是B在各BOM中最[低]的那个[阶码]。依照这个LLC的定义，可以逐一计算各料品的LLC如下示：LLC=0的有甲、乙LLC=1的有a1、a2、C、D、ELLC=2的有B、c1、c2、c3LLC=3的有b1、b2LLC的计算是由电脑自动计算的，不能单由手工来计算，否则要是产品和料件一多，势必发生错误。接着我们将要“同时”计算甲和乙所需各料品的净需求量，列表如5.1所示，依循的规则是：依照LLC的顺序（由小到大）计算：步序料品毛需求量(GR)X库存可用量(AV)Y净需求量(NR)Z=X-Y读BOM带出其下属子件的毛需求量1甲1000100a1BC200(*3)200(*8-1)100(*5)2乙1004060a2DE120(*4)60(*6)60(*7)3a1200120804a212030905C1000100c1c2100(*9-1)200(*10)6D60060B120(*8-2)7E60060c1c3120(*9-2)120(*11){表5.1依低阶码展开BOM}{注：＊符号为各步序计算时，毛需求的依据}到目前为止，已经完成LLC=0和1所有料品的净需求计算，依步序1~7的顺序，每次计算时都将毛需求量的来源予以注记，以免重复或漏失。如步序3时，a1的GR是200，是自步序1中甲的[下属子件的毛需求量]栏中得到的，在a1=200后面注记（＊3），表示在第3个计算步序时，即依此一子件毛需求量计算。接着继续计算LTC=2的料品：8B32050270b1b2540(*12)810(*13)为什么B的需求是320呢？因为B有2个毛需求的来源（它是共用件，记得吗？）：一是来自甲的200（＊8-1），另一个是来自D的120(*8-2),故共计为320。依此，可以一直计算下去，直到最下一阶的采购件为止。9c12202002010c220010010011c312030012b154020034013b2810300510■令单规划与令单核发如果依各料品的供应类型（方式），定义自制件为甲、乙、D、B；委外件为C、E;采购件为a1,a2,b1,b2,c1,c2,c3；则上述的计算过程可生成下述的数据：甲、乙、D、B的净需求量即是其应制造量，称为[规划性制令]（PlannedManufacturingOrders）C、E的净需求量即是其委外量，称为[规划性委外单]（PlannedSubcontractingOrders）a1,a2,c1,c2,b1,b2净需求量即是其采购量，称为[规划性采购单]（PlannedPurchaseOrders）一般将上述三种规划性单据合称为[规划性令单]（PlannedOrders）,又可简称为PO。我们将上述“自动计算供应面令单的过程”称作[令单规划（orderplanning）]，而所谓[规划性令单]是指这些令单是由电脑自动依上述逻辑展开而计算出来的，是[规划]的结果，但还不是真正已经被主管核准而发出的令单。令单核准及发出的作业称作[核发（Releasing）]，规划性令单经过核发后就成为真正的制令（M/O）、委外加工单（S/O）、采购单（P/O），这些命令或约定的单据叫做[已核发令单（ReleasedOrders）].电脑自动做“令单规划”的作业，生成一大堆规划性令单。承办人员真的要依这些电脑建议的PO（规划性令单）来作业吗？不一定。实际上要如何做，视其「令单核发」的内容而定。例如b2的规划性采购数量为510个，采购人员也许会因为市场供需情况而决定要购买1,000个，则在核发该采购单时可以手工地将数量自510更改为1,000。当然，我们也可以“照单全收”，即完全接受电脑自动规划的结果，而要电脑自动地接着做核发作业。■MRP系统的形成步序料品净需求量1268甲乙DB100606027057CE10060349101213a1a2c1c2b1b2809020100340510归纳到目前为止已经说明过的各项名词和运算逻辑，得到如图5.1所示的流程。{图5.1MRP系统的形成}（1）净算（Netting）依低阶码来展开所有的BOM，而所谓[所有的BOM]，是说在订单数据上所有产品的BOM，订单上没有的产品，根本不必理会其BOM是什么，这种计算过程称作[净算]，目的在正确地算出订单导致供应方面的净需求量。（2）需求来源（DemandSources）上述说明中只将订单数量视为毛需求量的来源。其实，预测订单（ForecastOrders,简称F/O）也是毛需求的另一个重要来源。在接到客户订单前，我们往往须先采购部分所需的料件（因为提前期较长），这时只能靠销售预测来求算P/O量。销售预测的具体内容是用F/O来表达的。提供服务（ServiceParts，如维修服务用料品）的工厂，也要以F/O预测服务件的需求量。因此C/O和F/O均是[需求来源]。（3）可用量数据的说明净算过程中要有各料件[可用量]的数据。可用量等于[在单量+在手量-预约量]。虽可用量资料在单量在手量预约量净算过程采购单（P/O）料库委外单（S/O）在制库品库制令（M/O）规划性令单（PO）核发订单资料（C/O）用料结构（BOM）毛需求净算净需求核发结案规划执行然前面说过“安全存量不安全”的道理，但在实务上，还是会用到安全存量的观念。只不过此时的安全存量是为了要用来“弥补预测的误差，或是数据的误差”，与以往传统用法上的安全存量，意义是截然不同的。因此：可用量=在单量+在手量-安全存量-预约量请注意：可用量有三个，即P/O件、M/O件和S/O件均各有其可用量数据，若忽略任何一项，均将造成净算的错误。（4）闭环性（Closed-loop）依F/O和C/O进行净算，自动规划出PO，经过各职能承办人员检讨及核发后，得到推动供应面工作的P/O和M/O与S/O，各令单执行的结果会随时反映在信息系统之中，最后产出的成品在出货给客户时要同时冲销订单的未交量数据。这种从规划到执行的过程，形成一个完整而封闭的环路，我们称此特性为[闭环性]。它强调了：＊职能的完整性，如营业单位F/O和C/O、工程单位的BOM、库存单位的现况，以及采购、委外、制造等单位的数据，都必须反映在MRP信息系统中，缺一不可。＊执行的现况要自动反馈给规划工作应用，避免脱节。此种规划与控制系统即是[物料需求规划系统MRP]的简单形式。所谓简单，是因为我们还没有考虑[时间性]的处理，也没有照顾到批量的需求，稍后会做进一步说明。MRP中的M（Material，物料），是一种广义的[物与料]的泛称，它包括了原材料、零配件、半成品、成品；也可以包括模夹具或包装料等项目。只要在BOM上有的料或品，均是[物料]。因此，物料需求规划所生成的不仅是采购净需求，更包括了制造以及委外的净需求。读者们应该放弃传统管理上区分原材料、零配件、成品、半成品的分类方式，而以自制件、委外件、采购件三者来区分。曾经有专家指出：财务管理领域内，对[物料]和[材料]的用法是截然不同的，因此主张MRP应译为[材料需求规划]以避免误解。此一看法颇有道理。然而，本书考虑下列两个原因后，仍采用[物料]需求规划的译名：（1）一般多将MaterialFlow译为[物料流]，而与[数据流]（InformationFlow）对映，因此物料流是个使用很广泛、观念也日渐重要的名词。若比照将MRP译为[材料]需求规划的考虑，而将MaterialFlow译为[材料流]，大大限制了它的含义而极易产生误解；（2）MRP处理的Material不仅是材料与物料，还可以包含模夹具等[物]。因此，将[物料]扩大解释为[物]与[料]，将更能表达MRP的含义与功能。此外，这种解释可与[物料流]中的含义取得一致，故是较统一、较精确的用法。MRP是一个相当伟大的管理思想和极有助益的管理工具。它促使我们重新检讨传统[再订购点（ROP：Re-OrderPoint）]方法的正确性，藉独立需求的观点和BOM结构的协助，自动地处理大量的数据来进行极为复杂的[供应面]的规划工作，做到供需之间真正的平衡，因而大幅度减少了库存资金的积压、避免将宝贵的生产资源浪费在不正确或超过真实需求量的料品上。因此，MRP在先进国家的应用极为广泛，产生了十分惊人的效益。然而，MRP也代表着一种与传统生产管理截然不同的管理思想，一般人不愿意轻易地接受、在能力上也不容易彻底地了解MRP。另一方面，也有不少管理人员过度迷信MRP的威力，而未认清MRP在逻辑上的限制，以致误用MRP，造成了巨大的浪费。因此，我衷心建议读者们要确实地弄清楚MRP的巨大威力。■MRPII系统的产生及其功能前面说明了MRP（物料需求规划）的逻辑，基本上，它是将营业的需求、透过BOM的结构关系、加以展开（净算）而得到供应面净需求量的一种方法。如第三章中曾说明的，随着MRP技术的风行，人们对其管理应用的经验与知识也越来越多，而逐渐扩大了它的应用范围，形成了一个整套的、管理整个制造企业的管理系统，称作[制造资源规划]，英文是ManufacturingResourcePlanning,也可简称作MRP，为了与物料需求规划（MRP）区别，一般多简称它为MRPII，其示意图如图5.2。（图5.2MRPII示意图）MRPII的功能及应用，说明如下：（1）MRPII系统的源头是营业单位的需求，如果营业需求本身的把握不佳，势必影响到MRPII的运作。现代市场状况的变换越来越快，想要做好此一工作实在极不容易，因此，近代管理十分强调营业面需求的管理，其中尤其重视销售预测的管理，我们将在第七章中介绍此一主题。（2）MRPII是很好的“规划供应需求”的工具，但它要以“稳定而且可行性高的主生产日程”为前提。主生产日程（MPS：MasterProductionSchedule）是产销协调的结果，反映了厂内生产资源的限制与市场需求预测的综合结果。排定主生产日程的工作称作[主生产排程（MasterProductionSchedule）]，简称也是[MPS]，我个人偏好将它称作[产销排程]，因为它涉及生产和销售二单位间非常繁杂，但又极重要的协商与规划工作，是本书第六章的讨论主题。（3）如果将每个产品所须经过的制程（process）、以及各制程所占用的产能（机器及人员）等基本数据，像BOM一样予以表达，就可建立[途程](Routing)数据。若比照MRP展开的逻辑，将营业需求透过途程的结构关系加以展开，就可以得到各项产能（即各项生产设备与人员）的净需求量，我们称此种展开作业为「产能需求规划」（CapacityRequirementPlanning），简称CRP。某些以组装（assembly）为主的工厂，对CRP的需求并不大，其主要的管理挑战在材料，但在以制作（Fabricate）为主的工厂，厂内产能的管理就显