MRP-ERP管理技术第7章 需求管理

第七章需求管理公司的产能都是有限的。因此，如果营业单位随意的承接订单，将会造成重大的负面影响：接的太多，不能如期交货，会在客户心中造成恶劣的印象，不利以后的接单；接的不足，将使工厂的产能闲置、单位生产成本增加，而减少了利润。因而，营业接单要适当，不多也不少，才能为公司创造最大的利益。换言之，对客户的需求内容要进行一连串的管理工作，此即［需求管理（DemandManagement）］所要探讨的课题。■需求管理的内容公司对［市场需求］的反应方式有两种：［１］被动的反应；［２］主动的影响。例如，当厂内已全产能生产时，也许不会尝试去改变市场对其产品的需求。又例如，当改变市场需求的花费太高而不值得做时，也是采取“被动反应”的方式。然而，在大多数情形下，对现有产品的市场需求都应该采取第二种“主动影响”的方式，即积极地去影响此种需求。影响需求的方法很多，例如调整价格、扩充产能、激励营业人员、增加广告及促销活动等。需求管理的目的，在设法掌握市场需求的内容、并设法取得公司的最大经济利益。由于需求管理涉及的单位及人员很多，因此不容易做好。图７.1说明了需求管理的大致内容，及其与其它职能间的关联性。□需求管理的工作流程需求管理的工作流程是：（１）先由营业单位或营业企划单位做好销售预测。（２）次由产销排程（MPS）人员依据此销售预测来排定大日程，并针对MPS件来检讨材料和产能这两个供应度的可能情况。A：如果供应度够，则向营业单位确认销售预测的内容，并交予可承诺量（ATP）数据，供接单的参考；另将MPS日程交给生产单位，供其做MRP展开之用。B：如果供应度不够，即产能不足或来不及采购，则需要和预测单位协商以修改预测的内容，并重新依新的预测内容做MPS，直到确认供应度足够为止。MPS确定后，重复上述A的动作，即将ATP数据交给营业单位，同时将MPS日程交给MRP人员。（3）营业单位依ATP来承接客户订单，即在ATP范围内可迳行接单，而在订单超出了ATP的范围时，必需先与生产单位协商，以确保能及时供应。（4）生产单位依客户订单需求排定出货日程，并依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。（5）营业单位依所接的客户订单，与出货的数据二者进行销售的统计与分析，以掌握营业目标与利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参考。我们接着逐一介绍需求管理各工作要项的细部内容。■销售预测（SalesForecasting）□销售预测的重要性有句话说“若无订单，任何事都不会发生。”当然，若接不到客户订单，则采购、委外、制造，及所有其它的支持活动均无法展开，也没有做的必要了。由于市场变化愈来愈快，客户要求的交货前置时间愈来愈短，等我们接到订单时，往往会发现已经来不及采购了。正因为各项工作均需要前置时间，因而“除非有人做预测，否则任何事都不会发生”。由此可见，销售预测具有策略上的重要性，企业短期（甚至中期）资源的应用，大部分均取决于预测的内容。为了要有效运用企业资源，消除浪费，非先做好销售预测工作不可。[预测]在本质上就是[猜]，而凡猜必会有错，文雅一点的讲法是[会有预测误差]。由于会错，因此公司里每个单位都不愿意预测，免得错了难看，或要负责任。然而，不猜又不行，许多工作的展开都要靠预测的结果。因此，销售预测在实务上是很令企业头痛，但偏偏又是极为重要的工作。过去管理上相关的研究总围绕着一个中心议题在打转：如何预测的更准确。几十年下来，我们终于被迫承认事实：市场变化的速度，比我们预测技术的进步还要快，而某些产业（如电脑相关产业）的市场需求，因受科技发展的快速变迁和全球化竞争的激烈冲击，的确是难以预料，使销售预测的准确度有的还不到50%。因此，管理上开始强调另一个思路的研究和应用：在无法猜准的前提下，如何进行管理？寻求答案有两个方向：[1]求反应快，[2]降低预测的需要性。□销售预测的内容销售预测的主要内容在回答下列的问题（请参考图7.2）：谁？在何时间内？卖什么产品、数量？卖给谁？（1）谁去卖？（销售组织）我们可以直接预测全公司整体的销售状况，然后将预测的内容逐级分配给各销售单位或销售员（个人），此即“由上而下”的预测法，而这种分配的过程称作[下展（Forcedown）]；我们也可以由各销售单位或销售员来预测，再逐级往上汇总而得到全公司的预测值，此即“由下而上”的预测法，这种汇总的过程称作[卷叠（roll-up）]。实务上这两种方法都有人用，也有的公司同时用卷叠及下展两种方法来交互检讨与反覆模拟，来产生其认为最合理的预测值。（2）什么期间内卖？（销售期间）预测的期间可以是年度、月度、周别。如果以周为期间来预测，可以再汇总而得到月度或年度的预测值。如果直接以年（或月）为期间来预测，稍后可以再细分以得到每个月（或周）的预测值，此一细分的过程称作[均化（Smoothing）]，请参考本书第三章中的说明。每次预测的时间到底要多长呢？各个公司的需求不同，以预测的特性而言，预测的时间愈短（近）就愈准，反之，时间愈长（远）就会愈不准。如果预测值太不准确就会失去作用。在实务上我们多采取“滚动式”的作法，例如保持未来12个月的预测，每个月修正一次，但对最近的X个月的预测值予以[冻结（frozen）]而不轻易修改。为什么要冻结？因为采购或生产计划已经开始执行，故预测修改的弹性已经很小，就是改了也起不了作用，如增加预测值会造成缺料，而减少预测值又将造成库存品的呆滞。因此，在冻结区内的预测值是营业单位要努力达成的，不能多也不要少。冻结的时间应该多长？最少要略大于产品的总（累计）前置时间，否则供应面会来不及；当然也不要太长，以免失掉了因应市场来变化的弹性。（3）卖什么内容？（销售组合）我们可以依公司的产品线来预测，也可以就各个产品来预测，与（1）中所说明的一样，其方法也是卷叠与下展二种。当然，在预测特性上也与（1）中所说相同，即对整体的预测要比对个体的预测更准确。在实务上，若产品比较多，则以产品线来进行预测比较合适，而各产品与其所属产品线的关系，则可用组合比率来表达。产品线包含的产品与组合比率，可以建在BOM中，这种BOM并非实际的产品，故称作[规划性BOM（PlanningBOM）]。（4）卖给谁？（销售对象）有些公司不是针对销售组织来预测，而是针对销售的对象来做预测，如要销到哪一个地区、销给哪一家客户（或经销商）等。当然，也有两者兼做的，完全依公司掌握营业内容的方法而定。总而言之，销售预测的内容分得愈细，就愈复杂而不易进行，但将来的管理就比较方便，因责任的归属会比较清楚，各负责的单位或人员会比较关心预测值的实际达成情况，而反应的速度也会比较快；反之，销售预测的内容若比较粗略，则比较容易做预测，但将来在管理上的效益就会比较差。公司应视自己的状况，找到一个适中的平衡点。□销售预测的职掌与结构如果某一公司的营业单位共有三个部门，直销部、经销部、国外部。直销部有直销人员，并区分为三个区域：北区、中区、南区。经销部是透过两个经销商来销售。国外部则主要针对三个大客户来销售。我们可以用图7.3来表达这个营业单位的组织。（图7.3销售预测的结构）销售预测既然十分重要，就非得有人来做不可。谁来做最适合？当然是营业单位。常可看到采购、生管、物管单位的人员在做预测，这是不正确的作法。■销售预测的系统功能与作业流程下面列示Netup管理信息系统中[销售预测]模块的系统功能与作业流程供各位参考：□销售预测的系统功能♦预测结构~营业单位进行销售预测时，可以就部门别、地区别或客户别来做预测，而预测结构将是汇总各个不同预测角度的依据。♦预测单元~预测结构的最低阶项目为预测单元，为营业人员预测的最基本单位。♦卷叠~将各预测单元的预测数量与金额，向上汇总为预测结构各阶层的数字（如部门总计、地区总计）。♦下展~对全公司做月度销售总额的预测，再向下展开为预测结构各阶层的预测值。♦预测修改~营业部门依卷叠或下展的结果，可调整各项预测数量或金额，及产品类别项下产品之比率、单价。♦预测确认~营业部门预测内容再经由生产及采购单位来确认。经确认之销售预测用途有二：1.做为营业部门的销售目标（转销售分析系统使用，将来再与销售实绩的统计数据做自动地比对）。2.做为生产部门生产计划的依据（转产销排程系统，为其规划的源头）。□销售预测的作业流程■订单管理（CustomerOrderManagement）□订单管理的内容（1）接单（OrderPromising）客户订单代表公司对客户的承诺，即答应将依照订单上的时间交付客户所需要的产品。如果平均100张订单中公司准时且足额交货的订单有98张，则我们说公司所达成的[客户服务水平（CustomerServiceLevel）]为98%。当然，服务水平愈高，则客户对公司的信任度就愈大，愈有利于未来业务的拓展，故公司应该极重视此一指标的水平，并尽力设法提高。也许有人会说：答应客户交货的时间晚一点，不就可提高客户服务水平吗？例如原来答应客户的交货前置时间是30天，现在延长为45天，不就得了吗？这种说法似是实非：[1]交货前置时间往往是由市场（客户）决定的。若竞争者能够30天交货，将迫使公司至少要接受同样的条件，否则将会失去订单。[2]就算市场上供不应求，使公司可以单方面地将交货前置时间拉长，但这样做对公司的好处又是什么？是可以提早生产吗？这将使公司的库存水平提升，随而使成本升高。如何才能提升客户服务水平呢？接单后要靠供应管理来保障交货期，而接单前要先仔细衡量，如果产能或是物料供应来不及，不可轻易答应客户交货期，最好的方法是利用可承诺量来判断交期，其原理在第六章中已说过了。（2）订单输入与核准（OrderEntry&Approval）有许多单位的工作均需用到订单的数据。例如，运务单位要用来安排出货日程，生管人员要据以规划制令，业务管制人员要据以统计销售目标的达成率，以决定是否要发起促销活动等。因此，订单数据必须及时且正确的输入电脑，而且必须要按照公司预定的审核标准来加以查验。审核的内容各公司不同：如审核接单单价是否符合公司定价政策，以维持市场的秩序；或对授与客户的信用额度进行审核，避免呆帐或坏帐的发生。由于订单具有上述“协调其它单位的工作”以及“防止无意或有意的弊端产生”等多项功能，因此应做好输入和核准的工作。公司除了要预先做好授权和责任分派的工作，还要订好各相关的政策与制度，供执行者依循，如定价与报价、授信查核、订单核准、出货程序等。■订单管理的系统功能与作业流程下面列示Netup管理信息系统中[订单管理]模块的系统功能与作业流程供各位参考：□订单管理的系统功能♦客户信用额度管理*信用管制时点可为接单时，或出货时。*提供报表及查询作业，可随时了解客户信用余额。♦客户订单核准*客户信用余额计算*产品预约量自动更新*订单状态码更新♦税别选择与设定*在产品标准售价与客户订单内可设定税别计算方式♦售价选择设定方式*可就三种价格预设其自动显示的优先顺序：（1）历史单价（2）约定售价（3）标准售价♦客户订购项目分类1.库存品（R），即由库存管理系统来管制的项目。2.非库存品（S），属代（暂）付费用之记录。♦订单状态码*NA：Not-ApprovedOrder未核准订单。*OP：OpenOrder已核准订单，可据以出货。*PE：PendingOrder保留订单。*CL：ClosedOrder已结案之订单。♦订单已订未交量查询*客户+日期别*日期+客户别*地区+日期别*料品+预出日*预计出货日别*订单别♦客户已订未交明细表*客户别*地区别*订单别♦订单明细表打印*日期+单据*单据+日期♦作业功能设定*部门、业务员（订单别）*折扣率（订单项目别）*币别、税别（订单别）*出货厂库（订单项目别）*发票、出货地址（订单别）*预定出货日（订单项目别）*允收上、下限（订单别）*原因码（订单项目别）*付款条件（订单别）*地区别（订单别）□订单管理的作业流程■出货管理（ShippingManagement）□出货管理的内容出货代表了产品[所有权]的移转，相关的工作与考虑非常多，也是管理上不可忽视的，例如：出货的依据为何？有的公司规定出货