流程再造汇报

专题流程再造BusinessProcessRe-engineering延时符人类社会正在进入崭新的新经济时代，随着经济全球化、市场国际化、信息化三大浪潮的冲击，传统的企业运行机制和组织体制已经不再完全适用于今天企业的发展序言02延时符企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。0301OPTION02OPTION03OPTION04OPTION什么是流程再造流程再造的步骤设计流程再造的经典案例成功关键因素与基本原则目录页延时符01.什么是流程再造流程再造的提出流程的基本要素流程管理向流程型组织过渡0405流程再造的提出20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默(M.Hammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（J.Champy)提出了管理流程再造（BPR-BusinessProcessesRe-engineering）的概念。基本内容对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善综合创新BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，带来了企业变革的新风，从那时起，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家06流程的基本要素流程：一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。用于设计和规划组织未来发展状态的流程操作型流程：用于执行日常工作的流程。用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程战略层流程支持型流程：07流程管理流程管理：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节。创新:创造达到高绩效的环境确定流程绩效的要求设计、改善流程设计评估和培训系统评估、解释绩效标准管理变革指导:自己作为资源去支持员工，而不是监督员工指导流程技术管理期望、解决操作问题协助解决争端重新安排资源宣传:在机构中代表流程进行绩效要求谈判确定与其它流程的界面参加流程管理委员会在需要时，推动主要变革与其它部门谈判08向流程型组织过渡特点•标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准•组织之间分工明确的边界01缺点•中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；•协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委•缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化•权利过于集中：掌握信息的不能决策02传统职能组织中的层级结构：存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门；每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链；管理方法是与层级组织相适应直线职能制；这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性09向流程型组织过渡以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。01扁平化减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡02分散决策通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策03基于团队团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制04流程型组织•为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构•流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。研发生产销售客户过度10向流程型组织过渡职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化层级制扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定、变化慢不稳定、变化快组织结构直线职能型网络型、扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导、职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较02.流程再造的步骤设计战略决策再造计划诊断分析现有流程流程再造设计流程再造不断更新改进1112常见模式第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。迈克尔·哈默的四阶段模式第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式第一阶段，构思设想：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。第二阶段，项目启动：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。第三阶段，分析诊断：描述现有流程；分析现有流程。第四阶段，流程设计：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。第五阶段，流程重建：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六阶段，监测评估：评估新流程的绩效；转向连续改善活动.威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程潘国友的四阶段模式13第一阶段：战略决策01建立企业愿景02确保管理层的支持03挖掘流程再造的良机04确认使用信息技术的机会05结合企业战略，选出流程再造的项目愿景：就是企业发展的宏伟目标和远大理想，愿景赋予企业以使命CAD/CAM及电信技术、数据库技术、成像技术、专家系统、联合数据库、通信技术与群件软件14第二阶段：再造计划成立再造团队（1）确定人员组成（2）对工作人员的要求（3）沟通01制定工作计划（1）制定日程表，确定工作计划（2）确定流程的定义与边界02制定再造目标和评估标准设置高水平的“延伸目标”03可用方法：风暴法、发散思维、建立愿景、亲和图第三阶段：诊断分析现有流程记录现有流程01分析现有流程的弊端02（1）分析活动（2）分析方法确认不需要的活动、活动中的瓶颈记录流程方法：数据流图、模块图、流程框图15第四阶段：流程再造设计01大胆提出方案02流程设计的原则03人力资源结构的设计04选择信息技术平台05宏观模拟新流程（1）新流程的设计模式上的突破：打破陈旧的规则与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正结果已知职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务消除等机制：用平行的自我管理小组代替官僚的等级制度（2）信息技术的应用考虑信息技术将在新流程设计中的能动作用（3）并行工程技术的应用再造过程设计中的重点是时间问题，通过简化审批程序、非重要控制检察环节、整合数据处理的流程，来达到节省时间的目的16第五阶段：流程再造改善管理业务单元的重新组织、组织与岗位重构、岗位转换、通过训练和教育向留下的员工授权以及改进工作质量01信息技术的运用信息专家在流程再造中的主要任务是建立并运行新的信息体制技术，以便支持流程再造工程02重新组建组织重建、人员裁剪、组建团队、工作交替以及职工培训03第六阶段：不断更新改进评估的内容与质量改进等工作的结合构成反馈环节评估的指标：（1）流程的表现（2）信息技术的表现（3）生产率指数顾客需求与流程行为目标的比较：确定再造目标的实现程度，同时将客户的新要求与再造目标比较，找出进一步改进的方向01将志在巨变的流程再造运动，与只求逐步改进的全面质量管理结合起来02建立评价阶段和诊断阶段之间的有效反馈环节一方面可以提供队重新设计流程行为的审查另一方面也为新的流程的进一步调整提供依据0303.流程再造的经典案例案例一：案例二：（看情况）1718案例一：案例一：案例19案例一：案例一：案例20案例二：案例二：案例21案例二：案例二：案例04.成功关键因素与基本原则成功关键因素基本原则2223成功关键因素1234关键因素24成功关键因素1234关键因素25基本原则1原则1。2原则2。3原则3。26基本原则1原则1。2原则2。3原则3。27结束语摘要：关键字：输入关键字输入关键字输入关键字谢谢您的聆听THANKS!2018.4.23流程再造