精选人力资源管理师四级知识资料

第一章人力资源规划第一节：企业组织信息的采集与处理1、人力资源规划的内涵：广义上是企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划，即具体的实施计划的统一；狭义上的人力资源规划是指为企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。2、人力资源规划的期限：长期规划（五年及以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划。3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、企业人力资源管理制度规划、人员规划、人力资源费用规划。4、企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。5、企业组织信息采集的程序：第一阶段，调研准备阶段。初步情况分析非正式调研确定调研目标第二阶段，正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。相关资料来源选择抽样方法，设计问卷实地调查6、企业组织信息采集的方法：档案记录法；调查研究法（询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。观察法：直接观察法，行为记录法）7、企业组织信息的分析：可靠性分析、数理统计分析、经济学分析(swot分析法)。8、调研报告的撰写：必须坚持真实完整客观和适用的原则，应注意：必须明确说明调研资料的来源（可靠性）、必须说明对资料进行统计分析的方法（科学性）、必须说明被调查对象的具体情况（可信性）、必须对企业组织信息进行分类。第二节：组织结构图绘制1、现代企业组织结构的类型①直线制（又称军队式，是最简单的集权式组织结构）优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责任关系明确；横线联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工不利于管理水平的提高要求领导必须是经营管理人才。适用范围：只适用于那些规模较小或业务活动简单稳定的企业。②职能制（又称多线制，是按专业分工设置相应职能或部门）个部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示。优点：提高企业管理的专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可以充分发挥专家的作用，对下级提供详细的指导；由于吸收专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好统一起来；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。适用范围：计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。③直线职能制（是一种集权与分权的相结合的组织结构形式）④事业部制（遵循“集中决策，分散经营”的总原则）优点：权利下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究；各事业部主管摆脱摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织结构重叠、管理人员膨胀的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益；适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。⑤超事业部制（各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算自负盈亏）优点：可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势；主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业灵活性和适应性；能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的时间和精力主要集中在企业重大战略型决策中。缺点：管理层次增加；企业内部的横纵向沟通问题更紧迫；管理人员增多、企业费用增加。适用于规模巨大、产品服务种类较多的企业。⑥矩阵制（为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成）优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。2、组织结构设计后的实施要则：管理系统一元化原则、明确责任和权限原则、优先组建管理机构和配备人员、分配职责的原则。3、组织结构图绘制的基本图示：组织结构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图。第三节：工作岗位调查1、工作岗位研究概念：是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分级等项活动总称。2、工作岗位研究的特点：对象性、系统性、综合性、应用性、科学性。3、工作岗位研究的原则：系统的原则、能级的原则、标准化原则、最优化原则。4、工作岗位调查的意义：收集各种相关的数据、资料，以便系统全面深入地对岗位进行描述；为改进工作岗位的设计提供信息；为制定各种人事文件、进行岗位分析提供资料；为工作岗位评价和工作岗位分类提供必要依据。5、工作岗位调查的内容：本岗位工作任务的性质、内容、程序；本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职员的职务年龄；本岗位的责任；承担本岗位的资格条件；工作所需要的体力。6、工作岗位调查的方式：面谈、现场观测、书面调查。7、岗位写实的种类：个人岗位写实、工组岗位写实、多机台看管写实、特殊岗位写实、自我岗位写实。8、作业测时概念：作业测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。9、岗位抽样的作用：(1)用于调查各类员工在工作班内的工作活动情况，掌握其内容、程序、步骤等各种相关数据和资料(2)掌握岗位各类工时消耗的情况，为制定修订劳动定员定额标准，衡量评价定员定额水平提供依据(3)用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率(4)用于改进工作程序和操作方法。10、岗位抽样的特点：适用范围广、节省时间节约费用、取得的数据真实可靠、测定人员不必整天连续在工作现场进行观测。11、岗位写实具体实施步骤：(1)岗位写实前准备工作：根据岗位写实的目的，确定岗位写实的对象；进行初步岗位调查；制定出写实工作计划；培训写实人员；写实人员要把写实的意图和要求向被调查者解释清楚，使其积极配合，全力协助写实人员完成信息的采集工作(2)实地观察记录(3)写实资料的整理汇总。12、作业测时实施步骤：（1）测时前的准备：根据测时的目的选择测时的对象；了解被测对象和加工作业方面的情况；根据实地情况，将工序划分为操作或操作组；测时最好在上班1~2小时后，待生产稳定后进行。（2）实地测时观察（3）测时资料的整理、分析。13、岗位抽样的步骤：明确调查目的；作业活动分类；确定观测次数；确定观测的时刻；现场观测；检验抽样数据；评价最后抽样结果。14、工作岗位调查的其他方法：技术会议法、结构调查表、日志法、关键事件法、设计信息发、活动记录法、档案资料法、15、企业员工的分类：按性别构成、年龄构成、学历结构、职业资格、专业构成、职业类别分类。16、员工工时统计：P4017、岗位写实与作业测时的区别：(1)两者研究范围不同。前者是以整个工作日为对象进行总体观察；后者只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。(2)两者观测的精细程度不同。前者不仅研究工时消耗而且研究各类活动的内容及其结构比例，但更侧重于后者，较为粗略；而后者仅研究工序中作业活动的内容及其工时消耗的情况，较为精细(3)两者具体作用不同。前者的目的主要是为了掌握与岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析与岗位设计提供依据；后者主要是为了改进工序作业活动的内容，是操作方法合理化，节约工时消耗，确定现金的劳动定额。18、工作时间统计的意义：（1）为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。（2）为企业产品成本核算提供依据。（3）为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。（4）为提高工作效率提供依据。19、工作时间的构成：日历时间（员工工作时间的自然极限）、制度公休时间（114天）、制度工作时间、缺勤时间、出勤时间、停工时间、非生产时间、制度内实际工作时间、加班时间、全部实际工作时间。日历时间制度公休时间制度工作时间实际公休时间加班时间出勤时间缺勤时间制度内从事本职劳动时间停工时间非生产时间停工被利用时间停工损失时间制度内实际工作时间全部实际工作时间图1：工作时间构成图示20、工作时间的核算：P45~48第五节：企业劳动定额管理1、劳动定额概念：是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。2、劳动定额的种类：（1）按表现形式分：时间定额、产量定额、看管定额、服务、工作、人员、其他形式的劳动定额；（2）按实施范围分：统一、企业、一次性定额；（3）按用途：现行、计划、设计、不变定额；（4）按编织的综合程度分类：时间定额、产量定额（5）按劳动定额的制定方法分：经验估工定额、统计定额、技术定额、类推比较定额。（6）按劳动定额水平高低分：先进定额、平均先进、先进合理定额、落后的定额。（7）按劳动定额反映的生产工艺特点分类：机械制造业、建筑安装业、煤炭冶金矿山、纺织服装印染业等定额。3、劳动定额的内容：劳动定额的制定、劳动定额贯彻执行、劳动定额统计分析、劳动定额修订。4、工时定额和产量定额换算：P535、劳动定额的影响因素：与设备工具有关的因素、与生产情况生产过程有关的因素、与操作方法有关的因素、劳动力的配备和组织有关的因素、与工作地有关的因素、于各种规章制度及其他有关的影响因素。6、制定劳动定额的科学依据：技术依据、经济依据、心理生理依据。7、制定劳动定额的要求：快、准、全。8、制定劳动定额的基本方法：经验估工法、统计分析法、类推比较法、技术定额法。9、统计定额的制定：P58~62第六节：人力资源费用预算与核算1、人力资源费用的构成：企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。（1）人工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三个方面的内容：工资项目、保险福利项目和其他项目（如“其他社会费用、非奖励基金的奖金等）。（2）人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三个方面的内容：招聘费用、培训费用和劳动争议处理费用。2、人力资源费用预算的原则：合理合法、客观准确、整体兼顾、严肃认真原则。3.人力资源管理费用核算的要求：加强费用开支的审核和控制、正确划分各种费用的界限、适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法。4、人力资源微观管理不当所导致的成本：直接成本、间接成本。5、人力资源管理费用的核算：分析人力资源管理费用的项目，建立成本核算账目；确定具体项目的核算办法。第二章招聘与配置第一节：人员招聘的程序与信息发布1、人员招聘的定义：企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。2、企业人员补充的来源：（1）内部招募：优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低；缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易造成“近亲繁殖”；管理层年龄偏高不利于创新。（2）外部招募：优点：带来新思想、新方法；利于招到一流人才；树立形象的作用；缺点：筛选难度大、时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。3、人员招聘的基本程序