美国管理协会中国领导力模型

美国管理协会(中国)领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。凝聚人心--开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。发展能力--清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。经营企业--表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。管理运营--把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源。凝聚人心领导--对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。缺乏此项能力的经理：·依靠职位权力控制和命令别人；·为自己的错误责怪别人；·缺乏真诚；·缺乏事业心和冲劲。影响--开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能有效化解冲突。缺乏此项能力的经理：·表现出居高临下的态度；·惯于下指令，不愿意倾听和了解；·对表达自己的观点感到犹豫；·不能考虑到别人的角度和需求；·处理冲突时在乎输赢。促发--建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的特质；在项目/决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。缺乏此项能力的经理：·认为自己的方式总是对的；·控制信息；·只看重团队成员的技术能力；·做重大决策时不能发动团队参与；·当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现；·强行推动变革，得不到团队的承诺。发展能力选才--根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协作。缺乏此项能力的经理：·不能识别合适的岗位人选；·不能激励和留住关键员工；·不能正确地判断员工的能力和潜力；·不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。育人--通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题/任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。缺乏此项能力的经理：·不清楚员工需要改进哪些方面；·不能或不愿给予建设性反馈；·对员工的处境缺乏同理心；·过于计较员工一时的行为；·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。自我领导--不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放地对待个人的长处和短处。缺乏此项能力的经理：·不愿承担发展自己的责任；·避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区；·不能从错误中学习；·不能容忍批评，急于辩解；·对个人的优势和不足缺乏准确的了解；·对自己的能力过度自信。经营企业经营意识--理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。缺乏此项能力的经理：·缺乏经营的整体感觉；·只关注自己的部门；·对市场和竞争缺乏洞察力。战略目光--掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡短期和长期目标。缺乏此项能力的经理：·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解；·缺乏清晰的目标和优先级；·决策片面，不能充分考虑未来的变化；·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。思维与创新--运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团队中提倡质疑和争论，促发合力。缺乏此项能力的经理：·面对大量信息不能快速抓到关键；·难以处理复杂、模糊或特殊的问题；·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式；·缺乏创新的想法；·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动。管理运营执行与绩效--保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳者承担责任；有效地平衡多任务。缺乏此项能力的经理：·只有远景没有如何实现远景；·政策、计划、流程与远景不匹配；·不能达成阶段性目标；·容忍低绩效；·满足于完成任务。流程与质量不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的--做法，寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。缺乏此项能力的经理：·难以兑现客户服务承诺；·因循守旧；·安于现状；·对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。文化与价值--通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化；清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合理的措施。缺乏此项能力的经理：·接受或导致形成一种低效的文化；·遭遇两难问题时放弃价值；·只看结果，不计手段。专访barry领导力教练BMR：能否给我们介绍一下最近的研究发现？Barry：在我的研究中，调查了66000人，从中国、欧洲、东亚到美国。我发现只要是符合“以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心”这五个标准的管理者，其下属的忠诚度就会很高。如果员工能够在经理身上越多看到这五个方面，他们在公司的时间就越长。如果管理者不具备这五点，那么其下属的离职率将是前者的四倍。我还研究了排名前100位的美国公司，我发现排名后五位的公司的发展速度是前五位速度的47%。为什么？原因在于员工不相信上级，那么他们就不卖力工作，他们就没有推动力，就不会产生好的业绩。说到底，领导力就是一种人际关系。你为什么认定这个人是你的领导者、认定你要追随他，是因为你觉得领导者关心你，他希望你发展，他容忍你犯错，他愿意帮助你成长。这就是一种关系的成长。对于公司而言，这样的领导者更多，那么一旦有一位离开，类似的价值观和理念仍然存在，人们仍然互相信任，认同彼此之间的关系，这就是那些好公司持续发展的原因。巴里-波斯纳领导力领域的权威，圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授。他和詹姆斯库泽斯被国际管理委员会提名成为威尔伯-麦克菲勒奖（WilburM.McFeelyAward）2001年获奖者，这使得他们跻身于肯-布兰佳、彼得-德鲁克、爱德华-戴明、李-艾柯卡、汤姆-彼得斯等大名鼎鼎的以前获得此奖项的人士之列。他与詹姆斯合著的全球最畅销的《领导力》一书，销售超过100万册。他们还开发了受到高度赞誉的360度的领导力测评工具领越LPI。自1985年领越LPI第一次被使用以来，参与测评者超过25万人，观察者超过100万人，研究分析样本超过10万份，成为世界上被广泛使用的领导力评估工具之一。卓越领导者五种习惯行为●以身作则：明确自己的理念，找到自己的声音；使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。●共启愿景：展望未来，想象各种令人激动的可能；诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而奋斗。●挑战现状：通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会；进行实验和冒险，不断地取得小小的成功，从错误中吸取教训。●使众人行：通过强调共同目标和建立信任来促进合作；通过分享权力和自主权来增强他人的实力。●激励人心：通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。