公司治理概论二

公司治理的基本制度•一、内控机制通过公司内部的制度来处理代理问题•二、外控机制通过外部市场机制来处理代理问题一、内控机制1.薪酬机制2.董事会监督机制3.大股东监督机制4.债务1、薪酬机制•激励性薪酬，使经理的收入跟公司的业绩相挂钩。短期性报酬：工资和奖金长期性报酬：股票期权、限制性股票、股票增值权等(SARs)。•限制性股票：上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。•股票增值权：通常与认购权配合使用，其中股票增值权不须实际购买股票，经理人直接就期末公司股票增值部分(=期末股票市价-约定价格)得到一笔报酬，经理人可以选择增值的现金或购买公司股票•工资和奖金只与公司上期或现期的业绩有关，与公司未来的发展缺乏直接的联系，容易导致经理的短期行为。•股票期权等长期性报酬可使经理享受股票增值的收益，并相应地承担了一定的风险，从而有利于经理行为的长期化。•在美国，长期性报酬越来越普遍，成为一种趋势。•根据福布斯杂志的调查，全美800家上市公司的CEO在1990年的平均收入是163万美元，其中43%来自股票期权，其余是工资和奖金。根据2002的一项调查结果，美国公司的CEO与工人平均薪酬的差距在20年内从42倍扩大至400倍。•1985年，CEO的收入中长期性报酬的中位数只有5000美元，1997年这一数字则达到88万美元。但是，工资和奖金只从77万美元上升至122万美元。•但是，在日本及欧洲大陆的大型公司，与股票价格相关联的长期性报酬不太流行，高管的报酬主要还是工资和奖金，高管与工人的收入差距要小于美国的大型公司。•在美国的中小型公司，高管的薪酬主要是采用工资和奖金。•JensenandMurphy(1990)发现，美国上市公司CEO的薪酬对公司业绩的敏感度比较低，平均而言，股票总值每上升1000美元，CEO总的薪酬只上升3.25美元。•HallandLiebman（1998）采用了较新的数据（1980-1994），发现公司价值每上升1000美元，CEO的财富变化的均值和中位数分别为25美元和5.3美元。2、董事会•什么是董事会？由股东大会选举的、由不少于法定人数的董事组成的，代表公司行使其法人财产权的业务执行机关。董事的分类：内部董事与外部董事内部董事也称执行董事，主要指担任董事的本公司管理人员，如总经理、常务副总经理。《公司法》第51条：有限责任公司，股东人数较少和规模较小的，可以设一名执行董事，不设立董事会。执行董事可以兼任公司经理。外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，它又可细分为两小类，一是外部无关联的董事，即独立董事，另一类是外部有关联的董事，即非执行董事，如公司的关联机构的雇员，或公司咨询顾问等。董事会的职责•执行权：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；•宏观决策权：决定公司的经营计划和投资方案；•经营管理权制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；•机构设置与人事管理权决定公司内部管理机构的设置选择和激励经理：决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项董事会模式•单层制董事会：由执行董事和独立董事组成，这种董事会模式是股东导向型的，也称为盎格鲁-撒克逊治理模式。•双层制董事会：以“股东大会—监事会—董事会—经营管理层”为基本权力路线来构建内部治理关系。一般来说由一个地位较高的监事会监管一个代表相关利害者的执行董事会。这种董事会模式是社会导向型的，也称为欧洲大陆模式，德国、奥地利和部分荷兰、法国公司等均采用该模式。处于高地位的监事会（supervisoryboard）全部由非执行董事组成，包括主席，而执行董事会则全部由执行董事组成，主席是公司的CEO。监事会具有聘任、监督和在必要时解聘执行董事会成员的权力。单层制董事会中的次级委员会董事会薪酬委员会审计委员会执行委员会公共政策委员会常见的单层制董事会结构图提名委员会董事会的特征（一）董事会的独立性（二）董事会的激励与约束（三）董事会的行为（四）董事会的人员（一）董事会独立性1、董事长与CEO兼职情况•“CEO”（ChiefExecutiveOfficer）：公司“一把手”。董事会主席和总裁，谁兼任CEO，谁就对公司经营活动最后拍板。董事会主席若是CEO，总裁就是COO（首席营运官）•董事长与总经理或首席执行官的两职状态：美国93%公司兼任；英国1/3兼职；中国28%左右（1997）（一）董事会独立性2、外部董事在董事会中所占的比例•美国《商业周刊》规定董事会独立性得分条件为：执行董事（内部董事）不超过2名，审计、提名、报酬委员会中没有执行董事，外部董事不直接或间接从公司领取咨询费，以及不存在连锁董事资格等•内部董事由1973年的38%下降到1992年的25%（二）董事会的激励与约束•激励约束机制津贴激励机制、声誉激励机制、聘用与解雇激励机制•物质激励约束年度报酬或津贴、持股权比例、股票期权、奖金、养老金计划等（三）董事会的行为1、董事会的年度会议次数、董事会的出席率美国：年平均7次，其中大公司（资产总额1.5亿美元以上）8-13次，小公司（资产总额小于5000万美元）4次。中国公司法规定一年不少于2次2、决定公司经理的任免中国：《公司法》规定有限责任公司或股份有限公司经理由董事会任命，但国有企业大多由组织任命（四）董事会的人员1、董事的年龄：我国未规定最高年龄；最低年龄限定为“无民事行为能力或者限制民事行为能力的人”2、董事的知识结构与管理经验3、董事的任免：我国《公司法》规定每届不超过3年，可连选连任国美电器董事由11人增至13人•如今随着陈晓、孙一丁退出董事会，黄氏代理人邹晓春和黄燕虹成为执行董事，意味着身陷囹圄的黄光裕最终完成重新控制国美电器的目的。•在董事会中，除张大中、李港卫外其余现任的11名董事会成员里，邹晓春、黄燕虹、伍建华、陈玉生均为黄光裕家族利益代表。虽然王俊洲、魏秋立在陈黄斗争中没有对外表态，但也被业内归为黄氏利益代言。贝恩资本只占居3名非执行董事和1名独立非执行董事。黄家重新获得了对国美的绝对控制权。•2010年9月，国美电器的11名董事分别为，执行董事陈晓、孙一丁；非执行董事竺稼、王励弘、Ian，独立董事ThomasJosephManning；执行董事伍健华，独立董事陈玉生；执行董事王俊洲、魏秋立，独立董事史习平。当时，只有伍健华是大股东代表，陈玉生、史习平为亲黄派。•2010年12月17日，国美电器董事会扩容至13人，邹晓春、黄燕虹进入董事会。黄家势力扩张。•随着陈晓、孙一丁的离开，张大中、李港卫补入。张大中被认为是大股东代表；李港卫1992年开始作为安永会计师事务所中国零售及消费品行业的主管合伙人，是黄光裕、杜鹃夫妇的老朋友。由此，董事会中亲黄力量占据7席。•“贝恩系”中非执行董事竺稼、王励弘、Ian，独立董事ThomasJosephManning不变。•在现有的两名来自管理层的董事中，执行董事王俊洲、魏秋立被认为是中间派。但消息人士称，魏秋立因为身体原因，也很可能离开国美电器董事会，副总裁李俊涛很可能取代其执行董事的位置———李俊涛在陈黄战争中一直暗中挺黄。美国GE公司董事会（2003.2）GE股东大会审计委员会GE董事会管理发展与薪酬委员会提名与公司治理委员会公共责任委员会对董事会委员会的成员提出独立性要求：要符合NYSE提出的董事独立性要求。各委员会的成员除接受正常的董事报酬外，不得直接地、或间接地从公司那里获得其他报酬。全部外部董事5名外董+4名内董，主席为外部董事。17名董事：内部董事：4名；外部董事：13名（独董11名、其他2名）以2003年2月8日为时间点，GE公司董事会共有17名成员•有4名董事在GE公司担任管理职务，属于内部董事，亦称管理董事（managementdirector）•在余下的13名外部董事中，有2名董事与GE公司存在“物质联系”，他们是外部董事，但不能算作独立董事。因此，2003年2月GE公司董事会中的独立董事共11名，在全部董事中占64.7%。GE内部董事名单（2003.02）内部董事1、JeffreyR.Immelt，47岁，2000年任职，GE公司董事长兼首席执行官（CEO）2、DennisD.Dammerman，57岁，1994年任职，GE公司副董事长、GECapitalServices公司董事长3、GaryL.Rogers，58岁，2001年任职，GE公司副董事长4、BobWright，59岁，2000年任职，GE公司副董事长、GE公司下属的NBC董事长兼首席执行官（CEO）GE外部董事名单（2003.2）独立外部董事1、JamesI.Cash,Jr.55岁，1997年任职，哈佛商学院教授，同时担任包括微软在内的另外4家公司的董事2、AnnM.Fudge，51岁，1999年任职，Kraft’sBeverages,Desserts&PostDivisions的前总裁，现同时亦是霍尼韦尔公司、马里奥特公司以及纽约联邦储备银行的董事3、ClaudioX.Gonzalez，68岁，1993年任职，Kimberly-ClarkdeMexico的董事长兼CEO，同时亦是美洲投资银行等其他9家公司的董事4、AndreaJung，44岁，1998年任职，AvonProducts,Inc.的董事长兼CEO，普林斯顿大学理事会成员，美国化装品、梳妆品和香水协会的主席5、A.G.Lafley，56岁，2002年任职，P&G公司董事长兼CEO，同时担任通用汽车公司董事等职6、KennethG.Langone，67岁，1999年任职，InvemedAssociates,LLC的董事长、总裁、CEO，同时担任纽约大学医学院主席、纽约大学理事等职独立外部董事7、RalphS.Larsen，64岁，2002年任职，强生公司前董事长兼CEO，同时还担任施乐和AT&TWireless两家公司的董事8、RochelleB.Lazarus，55岁，2000年任职，Ogilvy&MatherWorldwide的董事长兼CEO，同时亦是世界野生动物保护协会等4家机构的董事，哥伦比亚商学院的监督委员会成员9、AndrewC.Sigler，71岁，1984年任职，ChampionInternationalCorporation的前董事长兼CEO10、RobertJ.Swieringa，61岁，2002年任职，康奈儿大学教授，美国财务标准委员会成员，曾在耶鲁管理学院和斯坦福商学院任教11、DouglasA.WarnerIII，56岁，1992年任职，J.P.MorganChase&Co.,TheChaseManhattanBank,andMorganGuarantyTrustCompany的前董事长，同时，还分别担任其他4家机构的董事、监督会成员等职GE外部董事名单（2003.2）有物外质部联董系事的12、SamNunn，64岁，1997年任职，King&Spalding律师行的合伙人，同时亦是可口可乐、戴尔等其他6家公司的董事13、RogerS.Penske，66岁，1994年任职，PenskeCorporation，PenskeTruckLeasingCorporation,以及UnitedAutoGroup,Inc.的董事长GE外部董事名单（2003.2）董事会制度失灵的原因•董事会常常沦为橡皮图章，因为：A、董事会对公司内部的情况缺乏了解B、董事会缺少激励，没有积极性C、董事会成员缺少专业知识D、董事会缺少独立性3、大股东监督•集体行动的困境：即使某种行动对一个群体的所有成员都有利，这种行动也常常难以达成。原因在于个人的“搭便车行为”，即每个人都指望其他人采取行动，而自己坐享其成。•“三个和尚没水喝”