德隆--通过成功购并获得卓越的股东回报

通过成功购并获得卓越的股东回报德隆上海二OO二年九月二日二OO二年九月二日THEBOSTONCONSULTINGGROUPTHEBOSTONCONSULTINGGROUPTHEBOSTONCONSULTINGGROUPTHEBOSTONCONSULTINGGROUP大部分购并损害价值...论证购并损害价值的部分研究名单DavidRavenscraftPaulHealyRichardRubackUNCatChapelHill麻省理工学院哈佛199819971997教授学校年RichardRubackDennisMeullerStevenKaplanMarkSirowerJoelHouston哈佛U.ofVienna芝加哥大学纽约大学U.ofFlorida19971997199519951994ElazarBerkovitchJeffreyJaffeSueCartwrightJulianFranksScottLinnU.ofMichigan沃顿U.ofManchester伦敦商学院UofIowa19931992199219911988ScottLinnMichaelBradleyJamesBrickleyBernardBlackMichaelPorterU.ofIowaDukeU.ofRochester斯坦佛哈佛19881988198819881987AprilKleinRichardRollPremJainGordonAlexanderMichaelJensenCUNYUCLA沃顿U.ofMinnesota哈佛19861986198519841983-1-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C资料来源：BCG文献检索MichaelJensen哈佛1983...不管按照哪种衡量标准成功率(%)37%40%33%37%33%30%40%25%30%34%23%20%17%20%25%10%Bain麦肯锡PAMMCKPMGBCG0%首席财务官调查MitchellC&L成功标准：投资回报自我评估股东回报麦肯锡KPMGBCG调查Mitchell会计衡量标准-2-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C全球的兼并活动正经历史无前例的增长而2/3的兼并未实现预期收益而2/3的兼并未实现预期收益477400434交易额在10亿美元以上的案例数量3003503332842002502391791001501315383122050199219931994199519961997199819995341200020012002-3-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C资料来源：证券数据公司19921993199419951996199719981999200020012002大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因缺乏明确的公司发展战略购并失败的典型原因公司发展战略互补性不够出价太高•对收购方的能力和外部环境有着错误的认识•对收购对象或合作伙伴的分析不够深谈判技巧差缺乏明确的兼并后整合计划伙伴的分析不够深入•确定和评估协同效应时不够严密•缺乏创造协同效应的计划•把它当作一笔交易来出价，而不是看它对收购方的价值•过份乐观而且与发•准备欠充分不知道哪些可以谈兼并后整合计划的计划过份乐观而且与发展战略和运营实质脱节的财务分析模型•不知道哪些可以谈判，哪些不能谈判的•在谈判中没有能够获得充分的信息和深入的实质性内容•未明确兼并后整合的责任人•未制定兼并后整合计划（谁、做什么深入的实质性内容•忽略了人的因素•不敢说“不”计划（谁、做什么及怎样做）•缺乏降低成本和实现协同效应的一套衡量和跟踪系统•缺乏文化上和组织•缺乏文化上和组织机构上的敏感性-4-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C造成购并失败的三个普遍因素战略价格与整合战略、价格与整合因素举例BCG研究战略不一致战略因素举例：BCG研究出价太高选择不恰当的兼并对象战略融资不当出价太高价格整合不成功谈判中放弃了最关键的利益兼并后整合整合不成功整合低高重要性-5-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C资料来源：BCG客户调查真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力并略筛选价整合都成功并备关键购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力对于投资银行家律师会计师：对于投资银行家，律师，会计师：我们如何完成一宗交易？法律批准意向书及公开声明条款谈判保密协定与目标接触价格和融资机会现有的机会购并后整合谈判及交易支持/购并前计划目标评估/财务评估搜寻机遇战略发展及改进但是，要真正创造价值：交易是否有意义并且我们应如何实现价值？银行家将交易达成视为成功；-6-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功备份投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性银行投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性略投资银行深入了解市场评估和交易条款•打败其它收购方所需的价格战略顾问/公司明确分析最优机会空间，用以拓展客户的能力打败其它收购方所需的价格•交易结构对税费和会计的影响•金融和资本市场的反应快速评估大型交易的财务状况全面的力深入了解行业运营基础•怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应•怎样估算自下而上协同效应的来源快速评估大型交易的财务状况•兼并后企业的财务状况/倍率等(如：股权收益减损，市盈率)市场信息合理的估价范围怎样估算自下而协同效应的来源•怎样实现兼并后整合的协同效应成功的、实现价值创造的交易主要根据•兼并后整合的绩效与客户的利益一致•费用不取决于交易这两个方面都很重要-7-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C交易是否创造价值，怎样实现价值？如何达成这笔交易？在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作避免在确定范围和优先级以前就得承受压力对交易的结果心中有数了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素完全准备好进行交易时再委托投资银行-8-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-CGECAPITAL的成功部分归功于有效的收购GECAPITALGECAPITAL的成功部分归功于有效的收购状况GECapital主要侧重增长•“我们处在一个成长的行业中”MichaelNeal,执行副总裁(4)行动这些条件促进了不间断的收购的进行经理们不断寻找可能的战略性收购目标结果这带来了财务上的成功•2000年的收益为52亿美元，比1999年的44亿美元增加17%(GE,执行裁拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”并能“开拓控制风险的方法”(1)断寻可能战收购目标•“我对员工们说，寻找下一次机会是他们的责任”-GaryWendt,首席执行官,GECapital(1)•“我们认为我们的核心能力之一就年美元(Capital1999年的总收入为558亿美元)(2b)•它的业务收益占GE收益的39%(1)•许多股评家认为华尔街对Capital的信任是GE股价上涨并能开拓控制风险的方法我们认为我们的核心能力之就是分析整个市场及市场上的各家公司，并迅速成为他们的合作伙伴或收购他们。我们拥有100多位专门从事寻找、收购并把新的全球性消费融资平台整合到GEp的信任是股价上涨的主要原因•它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服务公司。”(5)球性消费融资平台整合到GECapital的专业人员。”-DavidNissen,首席执行官,GlobalConsumerFinance,GE的子公司之一(2a,b)•1999年共耗资170亿美元在全球各(1)财富杂志,1997年11月10日,“GECapital”(2a)国际零售银行,1997年10月31日,“GE’sRecipeforGlobalGrowth”;(2b)GE1999年年报第17页GE网页1999年共耗资170亿美元在全球各地进行了75次收购(3)-9-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C(2b)GE1999年年报,第17页;GE网页(3)货币营销,1998年4月2日,“Sky’stheLimitfortheTakeoverKings”(4)销售与营销管理,1998年7月1日,“GECapital”(5)今天的业务,1997年2月7日,“WillM&ABeGECapital’sRedAsset?”GECAPITAL成功收购的主要因素GECAPITAL合理的战略•以增长为中心的前瞻性战略–收购是增长的主要部分（购并经验）•他们对全球化以及全球范围内金融服务和业务的整合有着深入的了解-拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”(1)•获得AAA信用评级(有人说这代表收购、收购、再收购)正确的目标获得AAA信用评级(有人说这代表收购、收购、再收购)•全面的审慎调研流程包括文化方面的评估和收购对象的优势/劣势分析(3)对现金周转不灵的公司感兴趣•对现金周转不灵的公司感兴趣•寻找想要补充其现有业务的公司•集中于在租赁或销售融资上的后台式运营•寻找能提供交叉销售机会的公司(2)正确的价格和交易结构•几乎每笔交易都创造了价值(3)恰当的兼并后整合计划和执行•整合是成功的关键(3)•整合始于审慎调研阶段(3)•明晰的整合管理小组能够实现团队合作成果(3)•决策与实施都在几天内完成(3)•公司的技术和文化两个方面都需要实现融合(3)•公司的技术和文化两个方面都需要实现融合(3)•所有28家公司的领导人都致力于邻近的市场和他们所熟悉的领域-“他们用不着跟我在一起，而应该跟他们的客户在一起。”-总部首席执行官Wendt(1)•业务单位可以自主经营，但要完成具有挑战性的目标-10-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C(1)财富杂志,1997年11月10日,“GECapital”(2)公司保险,1998年4月20日,“GECapitalAheadofCurveWithStrategy”(3)战略与公司,1997年二季度,“GrowthbyAcquisition”定义明确的购并流程和职责交易流程事业部：财务分析员业务拓展经理(1)事业部负责人/财务总监小交易事业部经营小组整合经营小组大交易购并分析员购并管理人员购并副总裁首席执行官/首席财务官公司：公司审计小组交易流程务拓职能与责任：分析员•收购对象搜寻•初步评估和推荐对象•财务评估业务拓展经理/购并主管•交易寻源•收购对象评估和建议•谈判高级管理层•战略制定•收购对象设定•谈判整合工作组•公司审计小组-财务和资产验证项目管理•财务评估•谈判•谈判•决策•整合-项目管理•事业部经营小组-运营/组织整合事业部的运营职能部分将积极参与审慎调研和整合阶段-11-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-C事业部的运营职能部分将积极参与审慎调研和整合阶段(1)事业部不会有频繁的购并交易，购并工作主要由财务部处理，并直接向首席财务官汇报资料来源：GE访谈正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系的营运模式紧密联系如果失去这些联系就无法解决一些问题失去联系一：效益预测失去联系二：营运模式筛选机会公司和经营战略筛选机会有选择的评估财务评价兼并后的整合交易风险过渡风险优良的企业发展要放弃不适宜的发展机会而利用最好的机会交易风险过渡风险-12-45022-06-DLong-MAdiscussion-02Sept02-JWH-SHI-