新华信董事长赵民在北大的演讲

新华信董事长赵民在北大的演讲（3月12日晚在北大电教礼堂。《南风窗》记者王斌录音整理）新华信与北大一直有着良好的合作的关系。刚才嘉宾主持讲了新华信的许多第一，但他不知道我们公司内部的许多第一。我们公司最值得自豪的第一也是和北大有着紧密关系的。我们公司的合伙人大多是在国外商学院毕业的。到目前为止，唯一一位合伙人是在国内商学院毕业的，就是来自于北大光华管理学院。所以，北大请我们，不管做什么样的事情，我们都会积极配合。我们希望北大光华管理学院，经济研究中心，这些和我们有直接关系的学科，能在未来几年中，迅速地成为世界一流商学院，培养出世界一流的MBA学生，使我们这样的公司能够在国际竞争中得到一流的人才。今天我演讲的内容包括五个方面。首先谈谈中国咨询行业的现状，然后是咨询行业的经营模式，第三是我们行业的习惯做法，第四我们的独立研究——中美咨询业的比较，最后是我们新华信公司的介绍。从2000年起，连续三年，我都会对中国的咨询行业写一个年终的总结报告。首先是中国整个咨询行业存在着快速的发展。在三年前，我们走到任何一个学校，看不到任何一个学校有咨询学会。今天已经有了，这可以看出一个产业到了什么样的阶段，它会在校园里带来一种积极的动向。我把咨询行业概括为这样几个特点：首先是战略咨询走红，运作咨询崛起，IT咨询烫手，服务价格持续上升，最后是咨询公司开始分化。我们对2000年中国销售额排名前200名的企业做了一个研究，基本上在战略咨询这一块，有一半以上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略。这样的战略不只一个公司本身，因为它们都是特大的集团公司，它们的二级公司，就是一个相当大的一个数字。所以整个战略咨询在短期内有一个迅速的增长。运作咨询的迅速崛起。在十六大以后，最有生命力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划，即通常说的MBO。这在过去几个月中一下成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点。在不断提高的管理层职业经理人的工资的同时，对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也不断展开。随着知识化进程的进展，以及扁平式组织结构的发展，组织结构的优化也成为了重要的咨询内容。如果我们对照一下几年前的咨询价格和现在的价格，以人民币1000万为一个界限的话，现在1000万以上的咨询项目，已经不是个别的了，而是非常普遍的咨询价格了。这样的咨询价格是一种什么概念呢？通常一个公司做IT，买计算机，通常情况下是不会超过这个价格的。也就是说，买硬件的费用还不如买一个报告的费用。大家知道，咨询，咨询，通常情况下，给客户的是一叠纸。是一叠打上字的纸，不是白纸。我们常说，一个客户信任你，你拧着一个包进去，出来的时候，他就给了你一笔能买奥的或者奔驰的钱——这就是咨询的价值。运作咨询的迅速崛起，也因为我们国家巨大的市场提供了机会。战略咨询通常要三到五年做一次。在互联网经济时代可能是一到三年做一次。运作咨询是所谓“天天做，月月做，年年做”。这样一种咨询需求是极其巨大的。从整个国内咨询市场的规模来看，我们刚才所说的战略咨询也好，运作咨询也好，都不是竞争最大的。由于政府在2001年的宣传，在2002年的国债带动，现在整个中国的国有控股企业的IT咨询，也就是企业信息化进程已经到了一个高速化的发展空间。光去年一年，实际已经投入项目的IT咨询，已经在几百亿人民币。这样的业务引来了很多外国的咨询公司。比如monitor公司，本身并不是做IT的，还有8848，它本身原来也不是做这个的，但都在向这方面转型。第四就是咨询公司开始分化。过去很多咨询公司很难分出差别和特点，但现在就像水和油一样中间出现了区分隔离的层次。通常一个公司，我去问一下他的人数，或者人员规模，就知道他们的营业收入和人员关系。通常一个咨询公司人数不会超过50人。不超过50个人的公司，通常情况下它的营业收入是不会超过人民币1000万的。也就是说，他们一年的营业收入，比起大的外资咨询公司的一个合同金额还要小。这样公司马上就分层次了。在中国市场上，咨询公司基本上就分三类。第一类是最领先的国际咨询公司。国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主要的市场份额，但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营。他们处于战略投入和战略占领市场的阶段。第二部分是少数国内已经有了五年以上经营实践，有了50人以上规模的咨询公司。大家不要小看这个50人和5年时间。5年时间是一个咨询公司从草创到逐渐发展到站稳脚跟到开始进入成长期的一个必然需要的时间。很多网络公司可以在短期内很快成长，但是咨询业靠知识和经验的积累，所以，一定年份的积累是必须的。所以一个公司能够做5年，并且能够有50人以上的话，这个公司在中国已经占据比较有利的地位。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人数不足50人，营业额不足1000万，甚至不足500万的公司。它们所做的是一些细分的咨询业务。它们像其他行业的小公司一样，在市场还没有充分成熟的情况下，它们依然在寻找自己的空间和位置，但是，这样的公司，如果不能在最近的1-3年之内，寻找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。如果我们估计一下中国整个咨询业全年的增长的话，连续几年，中国整个咨询业的增长率都超过了50%。现在的咨询市场到底有多大？我把咨询业分为两类。一类是IT咨询，一类是经典的管理咨询。所谓IT咨询，就是要用诸如ERP等计算机软件来编程实现的。所谓经典管理咨询，就是除此之外的战略的，人力资源的，营销的，组织结构的，业务流程再造的这些咨询的。前者的市场规模是以百亿计的，后者我们有个内部估计，是人民币50亿。大家不要小看这50个亿，因为我们绝大多数中国公司请咨询公司的时候，通常情况下，是不会超过100万的。从公司的发展来看，产品的多样化也一个非常重要的特点。首先是现在的发展越来越专业。越来越多的公司定位在某一个专门方向的咨询。第二是客户对咨询的实际可操作性的要求越来越强。在最近两年中，通常情况下，客户成功的项目，就是那些用了我们的咨询然后马上实施的那些客户。它们马上就可以为企业的节约或者收入的增长带来效应。第三就是可衡量性。到底咨询对企业进行实际改善的水平，它是有一定的指标来衡量的。换句话说，公司在采购咨询服务的时候，越来越定量化地衡量其投入和产出的回报。第四是深入性。对某一问题的深入研究已经超出了一般MBA教材的案例和超过了我们通常情况下研究一个产业的特点，是非常系统地研究企业管理的各个方面。第五是定制性。也就是说，不同的公司，越来越多的内容是不一样的。在最早我们做咨询的时候，是80%一样的，20%不一样的。不同公司的方案拿过来，有很多地方是似曾相识。现在的咨询是倒过来的，80%是不一样的，实际上是创新的，20%是类似的和共同的问题。这意味着信息的重复利用和成本的重复利用。当你两个咨询内容大致一样的时候，你的可重复性就越高，公司的成本就越低，利润就越高。但是难度就降低了。这样的项目是咨询公司本身所需要的，但不是客户所需要的。我们的客户越来越需要的是定制化产品的结论。客户越来越有具体的问题需要我们去深入解决。带来的结果就是每一个项目，利用过去的经验、数据和资料得出的结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源去进行投入创新和能够抵抗这种成本的增加。在这种情况下能保持自己的赢利性，这样才能保持自己的发展。最后就是方案的可采纳性。在早期的咨询公司中，公司做咨询的目的主要是上市公司向股民公告，我请了某某咨询公司帮我改进，希望股民对我有信心，然后股票上涨。后来很多公司是为了向领导汇报和向媒体宣传：我们思想也不落后，我们的管理也不落后，我们像国际上那些著名的公司一样，一样在请咨询公司，一样在加快学习进程。但是，现在更多的企业越来越注重你这个方案是用于自己企业内部管理的，因此我不对外宣传也可以，不向领导汇报也可以，但是可以用，可以通过采纳你的方案来改进具体管理实践中的问题。这就是企业客户对企业的咨询能力的要求在增加。我们新华信开会的时候一直在讲这个问题，什么是新华信最大的竞争对手和敌人呢？其实既不是国际咨询公司，也不是商学院办的咨询公司，更不是我们同行的咨询公司，最大的威胁来自于我们的客户要求越来越高，而我们跟不上这样的要求。用北京的俗话说，没有金刚砖却去揽瓷器活，他不愿意为你的咨询付费。这样的发展变化在最近的发展中会越来越明显。这种分化就是在过去的几年中，在98、99年和新华信并驾齐驱的公司，而到了2002年再也见不到它们身影的原因。因为它们的客户觉得它们的咨询能力已经不能解决现阶段的问题。一个很典型的例子就是WTO以后与以前对咨询企业的要求是完全不一样的。WTO以前我们所做的咨询，通常我们不考虑到国际上大公司的成熟经验和发展模式的。而WTO以后，我们的很多客户研究问题的时候，都需要研究在纯粹市场化的情况下，跨国大公司及在其行业领先的国际公司他们所走过的道路和经验教训是什么。对中国的国际化意味着什么。第二是在十六大以前和以后对咨询公司的要求又是不一样的。通常十六大以前所做的咨询，是不涉及到产权法人治理结构问题，不涉及董事会和股东的问题，不涉及到购并问题。从去年开始，特别是十六大以后，政府开始大力推动国退民进的产业调整政策，因此大量的职业经理人和国有企业的企业家可以拥有企业的股份，从而改变了股东结构，因而就改变了公司的董事会结构，从而改变了整个公司的决策模式和决策结构。所有这一切的变化，必然带来战略上的调整，人力资源政策的调整和竞争战略的调整，也必然带来对咨询公司咨询能力要求的差异，带来对咨询动机的变化，以及对整个咨询结果判断标准的差异。而这是最最危险的。是市场和客户的变化，你能不能跟上，以及能不能领先客户半步是关键。咨询行业最大的挑战是典型的学习型的挑战。这个行业与会计、律师、医生一样，是越老越吃香。但这个行业另一方面又与软件行业一样，是越年轻越好。因为发展变化的速度决定了年轻人有更强的体力和精力去学习。他们更能跟上客户的变化。所以我们有的时候开玩笑说，咨询绝对不是白领的工作，绝对是体力活，为什么，首先要身体好。如果身体不好，就不能跟上客户的变化，不能跟上客户的要求，不能在非常大的工作压力下面，能留出时间自己去学习，去提高自己的技能。因为你必须走在客户的前面。很典型的就是，我们北大的同学在这里读书的时候，同一个宿舍的两个同学，很可能半年以后，一个人去了产业公司，成为咨询公司的客户，还有一个去了像新华信这样的咨询公司，成为管理咨询的提供商，提供商的同学和作为客户的同学在半年以前，是住在同一个宿舍的同学，知根知底，所有的事情都互相知道。而我们的要求是，你来了咨询公司六个月以后，你再与同学见面，你必须在某一点、某一方面，能够比你过去的同学更强。能够有东西教给他。只有这样才能真正的从根本上树立咨询公司在产业界的威望。所以我们对于学习的要求，对于提高工作能力的要求，是比所有产业公司要求更强。因为你是传授知识和经验以及优秀解决方案的提供商。你必须要先去摸索这样的成功经验的。通常的办法，总结出其内在的规律，然后转移支付到咨询公司的客户身上。所以，如果在座想进入咨询行业从业的人员，你首先要问的是，在大学四年中，我学的是知识还是方法。我与我的同学是不是在半年、一年之内能够逐渐显示学习能力的差异。我能不能在半年、一年或者两年以后，与我的同学交流的时候，有更多的对于企业管理的深层次认识，可以和企业分享。这其实是任何一个同学要真正考虑的问题。回顾过去几年咨询市场的增长，总体上是价格不断的上升，当然，对许多细分层面来说，每个人、每个月的单位价格是不断下降。这和产业有关系，和地区有关系，和什么样的咨询公司有关系。新华信在去年做了一个比较研究。我们对中国的咨询业对中国的企业管理到底产生了什么作用一直抱有浓厚的兴趣，所以去年下半年我们对中国的咨询公司对中国企业的关系做了一个实证的研究。我们采集了1999年2001年行业主营业务利润率超过整个中国1200多家全体上市公司平均水平的行业，选择了7个行业176家上市公司进行了对比的分析。我们的一手资料来自于公司的董秘、总经理办公室人员，然后研究他们做过哪些管理咨询项目，是什么时