[笔记]CPA公司战略与风险管理

第一章战略与战略管理战略：传统—计划性、全局性、长期性现代—应变性、竞争性、风险性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、经营哲学二、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略）·发展战略·稳定战略·收缩战略业务单位战略（竞争战略）·成本领先·差异化·集中化职能战略·市场营销·生产运营·研究与开发·人力资源·财务·信息四、战略管理过程：（一）战略分析（现状）：外部环境分析内部环境分析（二）战略选择（目的）：战略选择过程：·制定战略选择方案(自上而下、自下而上、上下结合)·评估战略选择方案(适宜性、可接受性、可行性)·选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构）·制定战略政策和计划（三）战略实施主要因素：·组织结构·人员和制度的管理·公司政治·组织协调和控制·协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理·渐进性经常发生稳定推进影响企业某些部分·革命性不经常发生全面转化影响整个企业（一）战略变革发展阶段连续阶段连续阶段连续阶段连续阶段（二）企业变化的动因1、环境变化2、技术和工作方法变化3、产品和服务方法的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后（三）战略变革的种类1、技术变革2、产品和服务变革3、结构和体系变革4、人员变革（文化变革）（四）战略变革时机1、提前性变革2、反应性变革3、危急性变革（五）战略变革的模式1、协调2、计划3、接受4、迫使（六）战略变革主要任务1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、重新设计企业组织结构（七）战略变革的实现1、支持者对变革的广泛认同2、受到抵制的原因与实施障碍生理变化、环境变化、心理变化文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略关注：变革的节奏变革的管理方式变革的范围六、利益相关者（一）主要利益相关者内部：股东与机构投资者——股息、红利经理阶层——销售最大化员工——收入与职业稳定最大化外部：政府——税收购买者和供应商——各自阶段增值贷款人——还贷和付息能力社会公众利益相关者分为三类：资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应商、所在社区、工会）、组织的利益相关者（所有员工）（二）利益相关者的矛盾与均衡1、投资人和经理人之间（1）鲍莫尔——销售最大化模型经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时，他将放弃利润最大化而选择销售最大化。（2）马里斯——增长最大化模型经理人认为自己的利益取决于企业增长，他将追求最大的企业规模。（3）威廉森——经理效用最大化模型经理人追求自身效用最大化。2、员工与企业列昂惕夫模型3、企业利益与社会效益（1）保证利益相关者要求（2）保护自然环境（3）支持社会公益（三）权力与战略过程权力与职权权力作用广泛，职权有限制性和方向性权力可以不被接受，职权一般被下属接受权力来源于多方面，职权仅用于职位内权力不易识别，职权较为明确1、权力来源·对企业资源控制能力·在管理层次中的地位·个人素质和影响领导权力：职位：法定权、奖励权、强制权个人：榜样权、专家权·参与企业战略决策和实施过程·利益相关者的集中或者联合的程度2、战略决策实施过程中权力运用·对抗坚定行为不合作·合作不坚定行为合作·协作坚定行为合作·折中中等坚定中等合作·规避不坚定行为不合作第二章战略分析一、环境分析（一）宏观环境分析（PEST）1、政治和法律环境P·政局稳定状况·政府对企业影响·执政党态度和政策·政治利益集团影响2、经济环境E3、社会和文化环境S4、技术环境T（二）产业环境分析1、产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期买主及其行为高收入购买者迟疑需说服购买者尝试买主群扩大接受不同高度产品质量市场饱和重复购买多品牌可供选择买主非常精明产品及产品变化质量低重点在设计开发没有统一标准频繁设计变化基本产品设计具有技术和性能方面的歧义复杂产品的关键在于可靠性竞争产品的改进优良的质量质量优异标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧义性小产品出现质量问题市场营销较高的广告/销售比撇脂价格策略高营销成本广告费高，但占销售额之比低心里促销广告和分销对非技术性产品很关键市场细分努力延长产品生命周期拓宽产品线服务和代理盛行包装很重要广告竞争低广告/销售比其他营销方式广告/销售比低制造与分销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本专门渠道能力不足向大批量转换争夺分销大宗分销渠道有些能力过剩最佳能力生产过程稳定性增强较低的劳动力技能生产周期长，技巧稳定消减分销渠道长度宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道产能严重过剩大批生产专门渠道研究与开发改进生产成本对外贸易一些出口大量出口，少量进口出口下降，大量进口没有出口，大量进口总体战略扩大市场份额研究开发，提高工程技术改变价格或质量市场营销不利于增加市场份额竞争成本为关键不利于改变价格或质量形象市场营销有效性为关键成本控制为关键竞争少量公司进入许多竞争者出现许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增加少量竞争者退出风险高风险增长可以弥补风险，冒险阶段周期性品牌出现毛利与净利高价格、高毛利、低净利价格弹性低顾客需要培训早期采用者更广泛接受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品试验阶段，无质量标准，无稳定设计可靠性、质量、技术性和设计产生差异各部门之间标准化产品产品范围缩减质量不稳定风险高较高较低低利润高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价和高利润率价格下降毛利和利润下降降低流程和毛利选择合理的高价和利润竞争者少参与者增加参与者最多一些竞争者退出投资需求最大适中减少最少或没有2、五种竞争力进入者、购买者、供应商、现有竞争者、替代品决定了产业竞争的强度以及产业利润率。（1）进入者①结构性障碍·规模经济·现有企业对于资源的控制·现有企业市场优势②行为性障碍·限制进入定价·进入对方领域（2）替代品①直接产品替代②间接产品替代（3）购买者、供应者议价能力①买/卖方集中程度或业务量大小②产品差异化程度与资产专用性程度③纵向一体化程度④信息掌握的程度（4）产业内竞争激烈竞争条件①产业内有众多势均力敌的对手②产业发展缓慢③顾客认为产品同质化严重④产能过剩⑤进入障碍低退出障碍高3、成功关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传开辟渠道建立商标信誉开拓新渠道保护现有市场渗透别人市场选择市场区域改善企业形象生产经营提高生产效率开发产品标准改进产品质量增加花色品种加强和顾客的关系降低成本缩减产能保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源控制成本面向新的增长领域人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感推销产品质量生产效率和产品功能新产品开发利用回收投资缩减生产能力（三）竞争环境分析1、竞争对手分析（1）竞争对手的目标（2）竞争对手的假设（对于自己对于产业）（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力）（5）持久力2、产业内的战略组群意义：（1）是产业与企业之间的连接点，精度适中，弥补宏观产业与企业个体之间的断档（2）可了解组群内对手的优劣势和战略，认识对手认识自己（四）市场需求分析1、决定因素价格、消费者收入、相关产品价格、消费者偏好、消费者预期价格2、消费者分析主要问题：消费细分、消费动机、消费者未满足需求消费者细分（市场细分）：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素二、企业内部环境分析（一）企业资源与能力1、企业资源（1）类型有形资源、无形资源、组织资源（协调配置能力）（2）价值判断标准稀缺性不可模仿性不可替代性2、企业能力研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、企业核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企业在具有竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力（2）核心能力辨别问题：对顾客是否有价值与企业竞争对手相比是否有优势是否难以模仿或复制①功能分析②资源分析③过程系统分析（4）核心能力评价企业自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手信息（5）企业核心能力与成功关键因素（二）价值链分析1、价值链两大活动基本活动：内部后勤（进货）、生产经营、外部后勤(出货)、市场销售、服务支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施2、价值链确定价值链中的每一个活动都能被分解为一些相互分离的活动3、企业资源能力的价值链分析（三）业务组合分析1、波士顿矩阵（BCGMatrix）2、通用矩阵市场占有率高高低低低市场增长率10%1.0明星业务优先提供资源采用事业部形式问题业务分析判断投资量采取智囊团或项目组织形式现金牛业务支持其他业务采用事业部形式瘦狗业务撤退战略高高低中低产业吸引力扩大投资谋求领导地位低中选择细分市场大力投入竞争力维持地位市场细分以追求主导地位选择细分市场专门化减少投资专门化并购策略专门化谋求小块市场份额集中于竞争对手盈利业务，或者放弃4、SWOT分析SStrengths优势WWeaknesses劣势OOpportunities机会TThreats威胁三、差距分析比较企业最终目标和预期业绩之间的差距优势机会低威胁劣势内部环境增长型战略SO杠杆效应：内部优势撬起外部机会多种经营战略ST脆弱性扭转型战略WO抑制性防御型战略WT问题性外部环境第三章战略选择一、总体战略1、总体战略的类型（1）发展战略①一体化战略：纵向一体化延产业链前后延伸加强资源和销售控制横向一体化收购、兼并或联合竞争企业降低竞争压力②密集型战略：产品-市场战略组合（安索夫）产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：在单一市场，经营单一产品，以大幅增加市场占有率为目的产品开发：在现有市场上退出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展、改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场的相关多元化；与现有市场或产品无关的非相关多元化※多元化：相关多元化（同心多元化）：利用现有的业务基础，进入相关产业的多元化战略，以融合现有优势，提高竞争力非相关多元化(离心多元化)：企业进入与当前产业不相关的领域的多元化，目的是考虑财务平衡，获取新的利润增长点，规避当前产业风险优点：·分散风险·容易从资本市场融资·寻求新的增长点·充分利用资源·运用盈余资金·获得资金或其他财务利益·运用现有市场形象和名誉缺点：·原有产业风险加大·市场整体风险·进入产业风险·退出产业风险·内部经营整合风险（2）稳定战略（维持战略）优势：风险小，充分利用现有资源减少投入可开发风险避免资源重新配备和组合成本防止发展过快造成失衡风险：外部环境、企业战略目标、企业实力失衡造成企业陷入困境使企业减弱风险意识（3）收缩战略①原因主动原因：大企业战略重组小企业短期目标被动原因：外部原因企业失去竞争优势②方式·紧缩与集中战略：机制变革财政和财务战略削减成本战略·转向战略：重新定位现有产品和服务调整经营策略·放弃战略类型所有权的终止相对频繁性新的所有权形式特许经营全部；有限期经常子公司或独立机构分包全部；保留贸易关系经常子公司卖断全部；永久性小规模经常，大规模为危机表现子公司管理层与杠杆收购全部；永久性；母公司可能拥有股权小规模经常，大规模为英美常用独立机构拆产为股/分拆分立而不是终止所有权，所有权稀释，通常永久性小规模经常准独立机构资产互换与战略贸易全部；保持母公司规模不常见子公司③放弃战略的问题·对企业状况的判断·退出障碍2、发展战略的主要途径（1）主要途径外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（2）并购战略①类型分类标准类别行业横向并购同一行业纵向并购向前并购产业链向下向后并购产业链向上多元化并购不同行业态度友善并购善意敌意并购被并购方不同意身份产业资本并购并购方为非金融企业金融资本并购金融企业并购资金来源杠杆收购收购方资金多数源自贷款非杠杆收购收购方使用自有资金象限I战略·集中于某一单一经营领域·纵向一体化·相关多元化象限II战略·单一的集中经营·纵向一体化·相关多元化·非相关多元化·通过合资进入新的领域象限VI