“不锈钢”是怎样炼成的？钢铁企业的全面风险管理智能化

“不锈钢”是怎样炼成的？钢铁企业的全面风险管理智能化由美国次级债引发的全球性的金融危机重大地打击了消费者信心，危机迅速蔓延至房地产、汽车、家电等钢铁行业的主要下游链行业。2008年10月国庆长假刚结束，中国主要的钢铁销售机构和中间商惊然发现，全中国的钢铁需求不可思议地骤降；随即而来的降价潮蔓延到所有的钢种，不管冷轧热轧不锈钢，还是长材短材涂镀板；有个别品种价格接近腰斩。与之对应的则是：由于原燃料消耗约有3个月左右的滞后性，以及长协锁定采购成本的双刃剑，使得钢铁企业成本倒挂，存货库存和存货减值准备高企的现象普遍涌现。双向作用的结果就直接导致了10月开始钢铁行业普遍亏损。在经济危机中，钢铁企业应如何应对呢？中国文字的精妙之处在于小小方块字之中的辩证。“危机”是“危”和“机”的辩证统一。危机为企业提供了宝贵的累积经验应对困难的机会，也是对管理层领导管理能力的试金石。一方面要考虑如何度过危机，这是存活问题，是每个钢铁企业要考虑的问题；另一方面，则要考虑如何在危机中寻求机会，创造竞争优势。真正的智者，可以把应对“危”和“机”两方面的战略思想和具体行动形成辩证统一，在危机中，苦练内功，运筹帷幄，化“危”为“机”，蓄势待发！中央国资委在2006年推出的《中央企业全面风险管理指引》中明确指出，“企业开展全面风险管理工作，应注重防范和控制风险可能给企业造成损失和危害，也应把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。”钢铁企业如何保护自身的既有利益和价值，又如何伺机创造新的价值？钢铁业的全面风险管理，恰逢其时！现状和思索钢铁企业的全面风险管理智能化3启示结合钢铁行业的现状和我们协助国内钢铁行业实施风险管理项目中的积累，我们想与国内的钢铁企业分享如下的建议和启示：以价值创造为导向，逐步缔造钢铁王国企业组织的经营目标之一是为股东、为社会创造价值。风险管理目标与企业的经营目标应保持一致。过去的市场阳光普照，有巨大的市场和诱人的钢铁价格为支撑，钢厂日子红红火火，只盼产能可以更高些。为什么老米塔尔在打造其钢铁帝国的历次并购中，没有宣扬自己的投资和产能，而是反复强调钢铁业是一个重度倚赖资本性支出的行业，并且不断地挑战自己管理层管理成本的能力？从简单的会计出发，企业要增加利润无非是通过增加销售，或是降低成本。突如其来的金融危机和需求骤减，使我国钢铁企业把降本增效问题放到了前所未有的高度。目前企业普遍所采取的方法以压缩和降低外部支出和员工相关成本或是一些维护、能耗费用为主。然而，我们面临的不是一次普通的衰退，而是钢铁的需求可能长期削减。如何进行可持续的成本结构降低，使其转化为一种企业长期的核心竞争力，则需要企业站在战略的高度，审视其商业模式和组织架构，优化流程，削减固定成本，通过对企业范围内所有重要成本的审视，明确根本的成本动因，识别并对降本机会进行合理排序，才能达到企业全面成本优化的目标。在追逐产能的岁月里，各项并购案中不乏简单加总，合并后各自为政的局面。并购的协同效应难以体现。收购和兼并的各环节都有着固有的风险，如何识别应对这些风险，需要对风险管理方法和收购兼并业务非常有经验的团队一起研究。如果是跨境案，那么对于涉及国家地区的政治、法律、劳工组织等问题更要作深入的了解。对于并购，钢铁企业要追求1+1=3的协同效应，才能真正创造价值。协同效应要事前设定量化的目标，事后评估实现情况，才能促进并购后的整合工作有效开展。在阿塞洛（Arcelor）和米塔尔（Mittal）钢铁公司的合并案中，由公司专门设立的并购整合小组在事先就制定了详细的整合计划和量化的协同效应目标。同时，在外部咨询机构的协助下，以惊人的效率完成了组织架构及人员设置、日常运营协调等第一阶段的整合工作，并实现了业务增长。经过持续的努力，两家公司提前完成了当初设定的16亿美元的协同效应目标1。区分有回报的和没有回报的风险对于风险的认知，国人容易走极端路线，要么一放就乱，要么一控就死。如前所述，风险事件是中性的，她如同一个客观的砝码，检验着每个试图掌控她的企业的风险管理和驾驭能力。行情逆转之时，钢铁销售的供需关系急剧变化，从预付20％加带款提货的卖方市场，突然变成赊销模式的买方市场。每个钢企的销售老总都会面临一堆两难的决策，是否要给予授信？给多少额度和期限合适？钢铁上游资产，特别是部分焦煤，铁矿和镍矿的项目的价格逐步趋于合理，那么是否现在可以抄底？控股，参股还是长协？这些决策毫无疑问有着风险然而也孕育着回报。企业应利用各种风险应对的管理思路和专业方法，在风险敞口总量控制的前提下，测算风险，支持决策。我们将那些采用先进有效的风险管理方法管理各种风险的企业称为“风险智能型企业”。他们拥有以下的特性：•积极考虑影响企业价值创造和价值保护的潜在因素；•能为管理决策提供更好的信息；•较早地识别业务趋势；•能提高组织的快速反应能力和恢复力；•打破部门界限，协同作战。1阿塞洛米塔尔钢铁集团官方网站4对最基本的业务前提提出挑战，考虑最坏情况，并时刻准备着!在钢铁行业高度成长的2007年和2008年前3季度，国内钢铁业之中有少数睿智的高级管理层，已经预见到行业拐点的风险。但是，我们有多少企业，严肃地对这种风险进行研究？行业拐点风险可能衍生出来一系列的风险，需要对其逐一进行分析，研究应对策略。一旦拐点出现，需求曲线骤降，销售量和价格下跌，原有卖方市场下的销售模式受到挑战，现金流骤减，产能过剩，原材料价格和固定成本居高不下，企业在各方面应如何应对？有事先的预警机制、预案和决策机制，企业才能在拐点之初甚至之前快速行动，将损失降到最低。在假设的各种糟糕的情况下，使用压力测试来确认企业的恢复能力人没有食物可以活多久？没有水的话，又可以活多久？若没有空气呢？钢铁企业的主力产品的价格若遭腰斩，本企业能维持多久？腰斩后的价格可否至少覆盖该产品的变动成本？在此基础之上又能够覆盖多少固定成本？这种假设在2008年3季度以前看似不可能，但这确确实实发生了！在会计信息准确记录的基础上，我们的钢铁企业是否有能力及时计算分品种成本，支持生产和销售决策？资金是企业维持运营的血液，企业是否有能力及时预测资金流情况，并对授信额度进行总额控制的前提下分客户层管理；在缺乏资金的情况下，企业能维持多久，而在这段时间里企业又能做些什么来增加资金流？同舟共济，在不同部门间分享风险信息并协同应对作战企业风险管理，脱胎于企业管理，它不是一个短期项目和突击运动，也不是旨在向国资委报一个报告，而是日常管理的有机组成部分；风险工作机构的设立，应当追求与现有各专业板块条线的管理职能的和谐、同步和理性化发展，以降低内部管理成本。如何通过一个组织机制的设置，建立一个相对稳定，相对权威，权责明晰的风险管理职能推进全面风险管理工作，也是一门管理的艺术。我们的钢铁企业可以充分利用现有的管理体系，把风险管理工作作为现有管理工作的一个提升因子和有益补充，获得乘法效应；同时在风险管理的责任划分上，与企业现有管理责任体系相一致，并落实到各业务部门。国际金融炒家在2007至2008年间，为国内的实体经济上了一堂生动的金融实战课。2007年，LME镍价由5月最高位的54,200美元/吨快速下跌至年末的25805美元/吨，半年价格降幅高达50%。伴随镍价大幅下跌，不锈钢产品价格也快速跳水，国内部分钢企的不锈钢业务亏损严重。我们的钢铁企业，有没有一个既定的信息共享渠道和机制，把出现在原料采购端的风险情况，及时共享，是否可以打破部门的界限，确保供，产，销，研协同作战？只有这样，才能灵活调整总体生产规模，提高低镍、无镍产品比例，提高盈利品种比例；缩短镍采购周期和镍当量库存积压；压缩生产周期，严格执行以销定产；优化工艺和原料配比，加大低价替代原料使用数量。钢铁企业的全面风险管理智能化52《国际钢铁协会世界》,Datamonitor3中国钢铁工业协会估计,2008年12月在可预见的未来一年里，行业专家都认为，钢铁业的全球需求减少。最新的测算是，从2009年到2013年的五年间，更低的价格和更低的年产量将使全球钢铁行业的收入的年平均递减幅度约为为－5％2。另一方面，也不完全是坏消息—乐观的迹象包括钢铁供给减少而导致的阶段性价格恢复上升、行业整合以及廉价购买资产的机会涌现。另外，中国4万亿元的投资中，大约有一半将用于基础设施建设，所产生的钢铁需求约为1亿吨3；此外，在中国政府推出的十大行业振兴规划中，除了钢铁行业振兴规划本身外，汽车、船舶、装备制造和房地产业的四个振兴规划也是钢铁行业的重点下游用户。这将刺激需求，同时降低中国钢铁业对出口的依赖度。中国政府还计划利用这次金融危机关闭小型钢厂并鼓励大型钢厂进行整合，将有助于消除市场过剩产能调整产业综合结构。这一切为钢铁企业走出困境迎接下一个“春天”描绘出振兴的蓝图！谨以此文激发我国钢铁企业把握机遇，逐步向风险管理智能化升华!引述经济学家PaulRomer说过一句名言“Acrisisisaterriblethingtowaste”（浪费危机是可怕的），望我国钢铁企业苦练内功，有建设性地利用这次危机，实现对企业的价值保护和价值创造，潜心将企业打造成钢铁企业中的“不锈钢”！升华6我们在全球和中国分别拥有16,000多名和700多名专职的风险管理咨询专业人员。德勤在中国国内为多家国有大中型企业提供了风险管理、内部控制咨询服务，并在提供服务的过程中积累了大量宝贵的经验。我们深知强大的协调、计划和项目管理的能力是大型企业风险管理、内部控制体系咨询项目成功的关键，而我们的团队在对众多大中型国企，特别是钢铁企业的服务中积累了丰富的经验。我们拥有群策群力的文化和遍布全球的网络，与客户一起精诚合作，在不同层面上建立互信和互动的氛围，为公司提供高效的企业内部控制体系咨询服务。我们的钢铁行业经验我们在钢铁行业的领导地位体现在我们引以为傲的客户群、我们拥有的项目服务经验以及对钢铁行业的充分了解。在全球30家最大的钢铁企业中，德勤全球和德勤中国为其中的半数以上提供过风险管理、内部控制、审计、和战略管控等服务。我们对技术标准和监管要求有着深刻的理解我们在内部控制和风险管理方面的技术优势得到了广泛的认可。我们的专家与诸多国内外组织或政府监管机构就内部控制和风险管理问题交换意见，互动研讨；我们参与标准及监管要求的制定，对就内部控制和企业风险管理的实施为企业量身定做契合实际的方法论。我们以风险为导向的成熟工作方法我们的工作方法旨在通过更好地评价和管理风险，来帮助我们的客户提高内部控制体系建设的效率。我们独有的风险评估工具将帮助客户识别、评估和优先解决对客户发展至关重要的特定风险，并据此采取更富针对性的管控措施。德勤连续被国际知名独立调查公司ForresterWave评为全球第一的企业风险管理专业服务机构。我们认为，以风险为导向的工作方法能够有效提高公司治理水平，并借此提升股东价值。我们的项目工作方法即基于此先进理念。我们独一无二的技术和工具我们拥有独一无二的技术和工具，可以有效提高工作效率效果，协助企业对标行业最佳实践。主要包括：•DeloitteEnterpriseValueMapTM（德勤企业价值地图，以下简称“价值地图”）—价值地图提供了一个整合的框架来联系和分析公司的经营活动从而提高股东价值。价值地图可以帮助管理层把有限的精力集中于关键运营指标来改善公司运营状况，从而为公司创造巨大的价值。有研究分析员认为，价值地图使得德勤能够在这个竞争激烈的市场中傲视群雄。•DeloitteRiskIntelligenceMapTM（德勤风险智能地图，以下简称“风险地图”）—风险地图为管理层提供了可能视角，以了解风险具有普遍、动态和相互作用的特性，有助于用来识别适合于其所在组织的风险类型；是企业走向“风险智能”之路的有益指南：激发例如风险识别这类主题的讨论，协助建立风险管理单元间的联系；识别冗余的风险管理，基于合规和风险管理效果来提高效率；有助于组织中不同职能的人员更好地理解主动管理风险的必要和价值所在。•RiskandControlKnowledgebase（