点检定修简介

点检定修简介戴金旺唐山电力培训中心2009年7月1第一章概述第一节点检定修制的由来和发展20世纪50年代初，美国提出预防维修的概念，即借助人类预防医学的观点，对设备的异常部位和设备易损零部件，实施“早期发现，早期治疗”的措施，力争提前解决问题，预防突发故障发生。这种维修（检修、维护）方式对高性能、大容量、造价高的设备起到了重要的保护作用。1954年，美国通用电气公司把预防维修向前推进一步，做到有目的、有针对性的预防维修，这就是早期的生产维修制（PM，ProductiveMaintenance）。生产维修制的出发点就是将维修的经济性和策略性相结合，按照设备在生产过程中的地位、作用和贡献的不同，而分别采取不同的维修手段，以使设备能够得到对应性维修的一种维修保养方式。20世纪60年代，日本各行各业快速发展，企业设备向大型化和自动化的方向发展。全行业对设备的使用、维修都提出了更高的要求。在这种形势下，日本采用“走出去、引进来、消化掉”的方式，不断学习、引进其他国家的经验和做法，包括美国的生产维修制、英国的设备综合工程学（Terotechnology，又称设备维修工艺学，1970年英国在设备工程的基础上创立，以设备一生为研究对象，是对管理、财务、工程技术和其他应用于有形资产的实际活动的综合）、中国的“鞍钢宪法”（1960年毛泽东把“两参一改三结合”管理制度称为“鞍钢宪法”，其中“两参”是指干部参加劳动、工人参加管理；“一改”是指改革不合理的规章制度；“三结合”是指工人群众、领导干部和技术人员三结合），结合日本国情总结出了一种全员全过程对设备进行综合管理的设备维修管理体制——全员生产维修制（TPM，TotalProductiveMaintenance）。1969年，日本电装公司首先采用全员生产维修制，实践证明，这是一种科学的设备管理制度和方法。1971年，日本设备工程学会提倡在全日本推行全员生产维修制。20世纪80年代，邓小平提出要在国有特大型企业试点引进国外先进生产设备和先进管理经验。1985年，上海宝钢集团有限公司在引进全套日本先进设备的同时，又从日本引进了包括TPM管理系统在内的全套管理系统（8000万美元），其自备电厂一并引进了TPM管理系统。“全员生产维修制”（TPM），中国习惯称“点检定修制”（theRegulationsofSpotCheckingandRegularlyRepairing）。20世纪90年代中期，点检定修制在我国电力行业开始推广应用。华东地区的发电厂，如北仑发电厂、嘉兴发电厂、利港发电厂，在考察上海宝钢自备电厂点检定修制推行情况后，根据自身条件也逐步引入点检定修制。经过十多年的实践，这些发电厂的设备健康水平提高、设备故障率下降、维修间隔延长、设备整体可靠性提高，点检定修制得到了众多发电企业的认可与重视。随着国家电力体制的改革，2002年12月五大发电集团公司（中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司）成立，之后各发电集团公司先后提出推广点检定修制。2004年3月9日，国家发展和改革委员会发布电力行业标准《火力发电企业设备点检定修管理导则》（DL/Z870—2004），为发电企业提供了点检定修管理的基本内容和点检定修制的具体实施方法。2006年2月28日，中国大唐集团公司发布企业标准《设备点检定修管理导则（试行）》（Q/CDT2070001—2006），2为集团公司系统发电企业实行点检定修管理提供了具体的指导意见。第二节推行点检定修制的必要性随着电力企业机组容量和人员结构的变化，原有制度的管理弊端逐渐显露。有些制度在设备管理上比较粗放，责任制落实和标准化管理工作不到位，设备过维修、欠维修情况多，故障维修、定期维修的弊端越来越突出，已不能满足现阶段电力企业生产管理的要求。一、我国传统的定期维修制越来越不适应发电企业的要求2003年以前，我国电力行业长期推行的是在借鉴苏联经验基础上形成的定期维修制（TBM，TimeBasedMaintenance，又称计划维修制），它包括大修、中修、小修、临修和定期维护等形式。大修间隔一般为4年，小修间隔为1年，检修项目、检修工期等由管理部门根据机组运行状态和检修经验统一制定。大修管理已经形成成熟的模式，检修费用则根据机组的额定容量、服役时间等因素来确定。随着发电设备逐渐向大容量、高参数、复杂化的方向发展，检修费用呈大幅上升趋势。定期维修制的理论基础是：影响设备运行或造成设备出现故障的主要原因是磨损、腐蚀和老化；而设备故障率的发生呈浴盆曲线（bathtubcurve，又称故障率曲线）规律，在设备故障率增高前进行维修能够有效降低设备故障率。因此，定期维修制是按照设备损伤机理和规律制定的，适用于已知设备寿命分布规律、有损耗期的设备；而且这种设备故障的发生、发展同使用时间有明确的关系，大部分设备能能够工作到预期的时间，否则难以保证定期维修的有效性。然而随着技术的进步与设备制造质量的提高，定期维修的理论基础受到了一定冲击。第一，研究发现设备故障率的基本曲线有6种，而浴盆曲线只不过是其中的一种，而且还不是主要的，有的设备并没有明显的损耗失效期；第二，即使3是故障率呈浴盆曲线规律的设备，其与时间的关系也无法用以往的经验来确定。由此可知，定期维修制主要存在以下弊端：（1）维修不足。机组在维修期未到时发生局部故障，但受维修计划的制约而不得不带病运行，可能造成故障的扩大和恶化，从而造成维修费用的增大或不必要的事故损失。（2）维修过剩。对设备状态良好的机组进行了不必要的维修，由此造成设备有效利用时间的损失和人力、物力、财力的浪费。（3）盲目维修。维修项目和内容根据定期维修的标准项目和经验制定，对机组不能做到对症下药，导致不该修的修了，该修的未修。（4）设备管理脱节。只重视专业维修人员的维修，忽视运行人员的参与，造成设备使用部门与维修部门之间的脱节，对设备缺陷的准确定位和消除不利。（5）非计划停运事件增多。缺陷较多的机组不能适应由管理部门统一制定的维修计划，在运行期内发生强迫停运，进行事故性临修，造成上网电量的损失。二、点检定修制适应于发电企业新厂新制的要求目前，我国各发电集团公司的新建发电企业均采用“新厂新制”的管理模式。所谓新厂新制，就是指按照建立现代企业制度的要求，借鉴国外火力发电企业的管理模式和我国先进火力发电企业管理体制的成功经验，在保证安全生产的基础上，通过改革、改组、改造，进行结构调整，本着精简、高效的原则建立的体制模式。点检定修制的扁平化组织结构（横宽：横向兼容老体制多个机构的职能；竖扁：管理层次减少，管理中心下移）管理模式与特点，是一种规范化、标准化的管理模式。高效、动态、闭环（PDCA：PLAN计划、DO实施、CHECK检查、ACTION总结）的管理流程、高水平的设备管理团队，符合新厂新制的要求。三、电力工业的发展和电力市场的成熟促进点检定修制的应用21世纪是一个飞速发展的时代，同时也是一个市场化、竞争激烈的时代。从2003年至今，我国电力工业飞速发展，全国发电装机总容量突破8亿kW。同时，随着电力市场“厂网分开、竞价上网”改革的推行，新项目标杆电价、节能调度、大用户直供等方案的出台，使发电企业竞价上网逐步有序地展开。发电企业在这个瞬息万变的时代，要想生存发展，就必须从提高技术装备、提高管理手段和提高员工素质等方面来提高发电企业的综合实力和市场竞争力。目前，各发电集团公司大力发展超临界发电机组、超超临界发电机组、核电机组、水力发电机组、风电机组。在一定装备的基础上，提高企业竞争力最直接最有效的办法就是加强管理。发电企业的管理工作80%是设备管理，其中现行推广的点检定修制就是提高发电企业设备管理水平的有效工具。四、点检定修制是一种现代化管理体制点检定修制是以点检为核心，全员全过程对设备进行动态管理的一种设备管理体制，其核心是点检员设备负责制。设备管理实行点检定修制，是一次生产管理体制的革命。设备管理由传统的以“修”为主转变为以“管”为主，落实设备管理责任制，实现点检员对设备的自主管理和终生管理。点检员是设备的主体，既负责设备点检，又负责设备全过程管理。点检、运行、维修三方之间，点检处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。这种体制的最终目标是以最低的费用实现设备的预防维修，保证设备正常运转，提高设备利用率。点检定4修制作为一种现代化管理体制，其特点如下：1．点检是思想、体制、机制、方法（1）点检是思想：设备终身管理；设备主人；各司其责，协作配合；以人为本，自主管理；技术经济比较；降低成本费用等。（2）点检是体制：从传统的三级管理（代表厂级职能部门的生产管理部门、车间、班组）改变为一级管理，通过组织机构的变化实现扁平化。（3）点检是机制：按照业务程序进行控制，以流程保证效果、目的。（4）点检是方法：落实内容、标准、时间，明确工具、方法、流程等。2．点检定修制形成了以点检员为核心对设备终身负责的思想和体制点检定修制的精髓就是形成了以点检员为核心的全员设备维修管理体制，设备与点检员一一对应，点检员对所辖设备要负担终生管理责任，即设备的“生老病死”完全交给了点检员，点检员对设备的监造、采购、安装、调试（试运行）、运行、维护、修理、改造、更新直至废弃的一生全过程进行管理。3．点检定修制形成了以点检员为核心的全员管理体制点检定修制是设备运行阶段以设备点检员为核心的运行人员和维修人员三位一体的设备管理体制。设备点检定修管理充分合理地运用了运行人员、专业点检员、专业技术人员、维修人员等全员的力量，在不同专业和不同阶段下协调于同一目标，使各专业、各层次的人员相互配合、协调，形成完善有效的设备管理体系。4．点检定修制是一种高效、扁平化的组织机构点检管理体系的设置“横宽竖扁”，“横宽”就是横向兼容老体制多个机构的职能，“竖扁”就是管理层次减少，管理中心下移。传统的发电企业设备管理实行三级管理，即代表厂级职能部门的生产管理部门、车间和班组，实施点检定修后其设备管理职能就落实到一个部门，即设备管理部，点检员是设备管理的主体，实现了一级管理。传统的班长、组长、专工等各级管理功能都集中到点检员身上，因此，点检管理体现了一种扁平化的高效设备管理体制。通过组织结构的变化，赋予点检员相应的责、权、利。点检员有四大职能，点检员是设备管理员，即项目经理，主管设备维修过程中的大、中、小修各个修理项目；点检员是材料员，对设备采购的成本做评价与考核；点检员是设备状态安全管理员，对设备运行中的状态要随时掌握，通过状态分析与管理，达到提高设备可靠性的目的；点检员是传统体制下生产技术部的专工，或技术员，即点检需要掌握设备节能技术、环保技术、改造技术、维修工艺等各项技术。因此，点检定修制是将设备的重心下移，把对设备管理的职能按区域分工的原则或按专业分工的原则落实到点检员身上，使点检员成为第一线的管理者，真正确立以点检为核心的设备维修管理体制。5．发电企业的点检定修形成了以“管”为思想的管理体制点检定修管理实现了“管”和“修”分开的管理体制，要求“管必管好，修必修精”，维修人员按照作业标准工作，对不执行或达不到作业标准负责；点检员对作业的组织协调管理负责，对作业工序和工艺的正确与否负责，对不符合标准的作业有权令其返工或对其进行处罚，对停工待检点负责，不合格的不能进行下一道工序，实现过程控制，关键点、技术点的控制，能够有效地提高作业质量。通过“管”和“修”的分开，使发电公司管理得到提升，使运行工作人员时刻监控设备运行数据，定时巡检，及时发现设备缺陷，通过正确的运行方式和操作确保设备运行可靠，进行经济指标分析，是设备达到运行优化与节能；使维修工作人员的大、中、小修项目全部达到优秀；使点检员通过策划、组织、协调和指挥，5对设备的状态充分掌握，使设备潜能达到最大限度的发挥。6．点检定修管理是规范化作业和标准化管理的机制生产现场管理人员在生产运行过程中应正确地执行工艺，把住质量关，做好设备维护，时时刻刻注意安全，全面综合地达到各方面的要求。因此，设计整个生产现场的规范化作