华盈恒信-金德精密-战略培训-公司治理.PPT（PPT98页）

第七章、战略实施的组织保证1、企业组织的结构化理论：相关概念及其内在逻辑（企业制度、治理结构、层级组织、企业文化）2、企业组织结构化的类型3、知识经济与企业组织的结构化变革第一节：企业组织的结构化理论•一、相关概念及其解释•1、企业制度：企业生产过程组织及其成果分配中的不同参与者类群间相对稳定的正式权力关系及利益关系模式•2、治理结构/机制：企业权力的逻辑主体（理论主体）（委托者、所有者）与权力的运行主体（代理者、经营者）之间关系的理论模式及其实践（模式的运作）治理结构：企业决策机构的设置以及相关权力在不同机构间的配置。治理机制：不同决策机构在运行过程中的相关关系规定。（由委托代理关系所规定的激励/控制关系或委托者对代理者的激励与控制机制设计）•3、层级结构：与企业生产经营活动中具体资源运用相关的权力在不同层级的岗位及机构间的配置。•4、企业文化：企业成员广泛认同的价值观念和行为准则的总和。二、关于企业制度与公司治理间关系的认识•1、理论与实践•企业制度界定的是企业不同参与者类群间在理论/法律上的相互关系•公司治理需要讨论这种理论上的关系在实践中的运行模式•2、涉及类群的范围不同•企业制度：不同参与者类群•公司治理：权力的理论主体与运行主体（委托者与代理者）之间的关系•3、研究目的不同•企业制度：确定何种参与者类群是企业权力的逻辑主体；•公司治理：确定代理者；•委托者如何有效地激励与监督代理者以保证受托权力合目的地行使。•委托—代理关系的产生：•权力的理论主体由于数量原因无法直接行驶使代表；•权力的理论主体由于知识原因无法直接行使相应权力代理•代理成本：代理人是非完全所有者与完全所有者的身份差异所导致的企业价值差异。•如何降低代理成本？激励与控制（剩余索取权）三、企业组织的结构化理论•1、结构化的概念：组织成员在组织活动中关系的模式化•2、结构化的功能：提高组织成员行为的可预测性（降低不确定性，便于协调与管理）•3、企业组织结构化的分类思路与类型•分类思路：人：类群/个人•关系：正式/非正式•制度结构化：调节类群正式关系•层级结构化：调节个体正式关系•文化结构化：调节非正式关系第二节：企业组织结构化的类型•1、制度结构化•2、层级结构化•3、文化结构化•一、制度结构化•（一）制度结构化分类的基本线索•参与者类群间关系的规范总和。•参与者分类：要素—要素参与者•（资本/劳动/知识）•关系类型：权力—利益；平等/不平等•（二）制度结构化的基本类型•1、资本逻辑的企业制度•2、劳动逻辑的企业制度•3、知识逻辑的企业制度•4、综合逻辑的企业制度（三）企业制度的实践（演变）：•回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有：•业主制（古典企业制度）：业主拥有企业全部产权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于一身。•合伙制：两个或两个以上的自然人共同投资并分享剩余、共同监督和管理。是发展成公司制的过渡。•股份公司制：特点是所有权和经营权相分离，而资本所有者一般不直接管理企业，容易出现经理人控制。•显然，均属资本的逻辑资本逻辑：•工业社会以来，一般等价物使资本具有了流动性的特点，可以方便的兑换其他形式的生产要素，所以生产活动过程的启动表现为一定数量的资本投入，资本成为生产活动的过程源动力。此时，相对于其他要素而言，资本成为生产活动中最重要、最稀缺的要素。•资本要素的上述特点决定了资本所有者在生产过程开始之初拥有选择过程运行方向，组织过程的推进，处理过程的结果的各种权利。即资本雇佣劳动。资本逻辑：•同时，随着工业生产和劳动分工的不断发展，具体工人的操作范围日益狭窄，技能更加专业化，从而劳动的流动性降低。而资本却具有较强的流动性，从而使资本相对于劳动的控制地位得到了进一步确认。•这就产生资本逻辑的企业制度。即资本所有者成为企业的控制力量，占有企业的剩余索取权。劳动逻辑：•比较典型的是劳动管理的南斯拉夫的自治企业。•在一个限制性意义上而言，雇员们能够分享企业所有的剩余。但雇员只拥有使用资本的权利，既不能将权利出售给他人，离开时也不能带走。•这种对残余的“过度分享”增加了管理者偷懒的激励，南斯拉夫自治企业中设立了雇员委员会，拥有修改和中止合约的权力。此时，虽然相对而言南斯拉夫自治企业中雇员对管理者的监督成本较低，但是由于雇员对商业机会知识的缺乏，仍然不能实现有效的监督。综合逻辑（相关利益者逻辑）：•利益相关者被定义为：对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人。•纽包尔德和卢夫曼将主要利益相关者划分为下列四类：为企业融资的利益相关者。管理企业的经理。企业内部职工。经济界。综合逻辑（相关利益者逻辑）：•利益相关者理论认为为企业的目标应该考虑到代表不同利益相关群体的不同需要，而权力在各类利益相关者的之间的分配是问题的关键。•赛特和马奇在《企业行为论》中指出，企业的目标是企业各利益相关团体之间的一种妥协，各方不同利益的冲突是不可避免的。•综合逻辑就是要使企业的剩余索取权、经营决策权、监督管理权等权、利在利益相关者之间进行合理的分配。内部人控制：•私人产权的可分割性、可分离性和可让渡性使得现代法人企业制度这种合作性的联合生产活动成为可能。企业表现为由不同的人所拥有的资源的合作性集合。•随着经营规模和经营复杂性的增加，大公司越来越依赖一类新型执行人员：职业技术官僚。在复杂的现代公司中，经理们一般因为其战略才能、技术知识和组织经验而成为组织的执行人员。内部人控制：•现代公司股东的分散加上管理者在代理权的斗争中的优势，使管理者的权力上升，并减低了他们对所有者的依赖。一般的结果就是，管理者在某些限度内能追求他们自己的目标，而偏离所有者所期望的利润最大化状况。•1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：“我们必须认识到，控制权的利益不同于所有权的利益，两者常常截然相反；一个追求利润的控制团体不会最大程度的服务于所有者。在公司的经营中，控制团体，即使拥有大部分的股份，仍会以牺牲公司利益为代价填满自己的口袋而不是为公司创造财利润。”内部人控制：•换句话说，在现代公司中存在着激烈的委托－代理冲突：代理人（经理）总是有动机为自己的利益而不是为委托人（所有者）的利益管理公司，随着股权的分散，现在他们更少受到有效的所有权控制的制约。•现代代理理论专家所谓的经理机会主义（最经常表现为经理建设自己独立王国的行为）则可能会超越更有效率的利润目标。•即使股东认识到经理的机会主义或者无能，他们常常也无可奈何。心怀不满的所有者只有出售股票一条路可以走，随着这种行为日益频繁的发生，股东便无法关注企业的长期利益。对经理人资本主义的抑制——投资人资本主义：•过去20年来，随着机构投资者的兴起。美国资本市场的结构发生了根本性的变化，各种机构投资者（包括各种退休基金、互助基金、保险基金等）持有资产占企业总资产的比例由1970年的12.4％，提高到1997年的48％。股东进一步法人化和机构化的趋势使得在美国、英国等发达国家中股东高度分散化的状况发生了很大变化，出现了从“经理人资本主义”向“投资人资本主义”转化。由于机构投资者很难“用脚投票”，而往往作为战略投资者进行长期投资。这种所有权结构的变化要求恢复所有者主权，直接关注公司治理问题。关于内部人控制——哈罗德·德姆赛茨的观点：•从投资者（所有者）的利益角度看，内部人控制显然会带来代理成本的提高，似乎投资者必然倾向于对制度进行重新安排来改善这种状况，以提高对经理人的监督和激励。•然而，投资者会面临经营风险带来的经营成本，为了降低经营风险，投资者会倾向于选择分散的所有权结构；而由于内部人控制的存在，所有权的分散也会带来代理费用的增加。作为理性投资者，会对两者进行比较获取较低的成本。•“由此，选择较为分散的所有权结构并不意味着选择了效率较低的组织形式，或费用更高的生产方法。”关于内部人控制——哈罗德·德姆赛茨的观点：•“有远见的管理者－企业家团队在企图用别人的资本来创立企业时将使自己的选择受正确的有效监督量的控制。资本市场提供了激励，因为并不能认为有远见的投资者收受到了强有力的管理者的欺诈。”•“使所有权结构十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制权交给职业管理者所引起的发展，都会增加企业的资本费用。但是，同样正确的是，所有权结构十分集中和很少依靠专业管理者也会增加资本的风险调整费用。”关于内部人控制——我们的观点：•内部人控制是企业活动中现实存在的制度选择和安排，同时来自于投资者和管理者关于成本和收益的思考与博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此带来的管理者效用市场衡量的失效、对管理者行为的监督不力。企业制度演变的趋势：•从企业制度的知识逻辑的理论和企业内部经理人控制的现实看，企业制度的演变轨迹似乎正表现为：资本雇佣劳动知识雇佣资本•可见，企业活动中的要素的重要性对企业制度的选择起着重要的作用。重要的要素就是指在企业核心竞争能力的形成上、在企业获取竞争优势、提高经营业绩的过程中发挥了关键作用的要素。并且不同的市场经济环境下，重要的要素也不同。（四）经营者控制--经理企业制度•一.经营者控制现象的普遍性美国企业:1929:44%的企业/58的资产1963:85%的资产BERLE/MEANS现代公司与私有产权20世纪的资本主义革命日本企业:奥村宏:法人资本主义美国企业控制形态变化•控制类型1929占量%1929占资产%1963占资产%•个人控制640•多数控制521•少数控制443614•经理控制445885•其他1•经营者控制现象的成因考察:•1.经济学考察:•(1)股权高度分散•(2)日本企业的法人持股•(3)知识、特别是协调知识的相对重要性•2.管理学考察•(1)经理工作的性质(随机处置权的特点及其影响)•(2)控制机制有效性的有限性(资本,产品,经理市场;单方面的依赖性)二、层级结构化的类型1、层级结构设计的基本思路2、层级结构的横向设计3、层级结构的纵向设计(一)层级结构设计基本思路•1、基本概念:•层级组织:正式的有意形成的职务结构或职位结构•层级组织设计:在目标活动分解和分析的基础上,设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系(企业实践中,更多地需要研究企业组织的再设计)2、层组织问题的提出:管理幅度有效管理幅度的有限性•任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。管理幅度与管理层的关系:•(1)管理幅度的有限性决定了组织必须分层管理(授权与再授权)•(2)管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式:扁平结构与锥型结构•(3)扁平结构与锥型结构的优点与局限性•信息传播的速度;•信息传播过程中的失真;•对下级的指导;•对下级的放权或授权.决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)3、层级组织设计的任务•组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。•《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。4、层级组织设计的基本原则•⑴因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。•⑵权责对等的原则•⑶命令统一原则5.组织设计的影响因素•(1)战略:(CHANDLER:战略与结构)•不同战略--不同活动--不同的职务与机构•战略重点--活动重点--机构间关系•(2)环境•对职务和部门设计的影响•对各部门间关系的影响•(3)技术•生产技术-生产组织-生产部门及其与其他部门的关系;•管理技术(信息技术)-中层管理-扁平化•(4)组织规模:大/小•规范化程度:工作程序及业绩考评•复杂化程度•集权化程度:小=集权;大=应分权,但集权的习惯或倾向