太原铁建建安分公司副经理工作总结

12009年度个人工作总结太原铁建建安分公司副经理郭庆杰2009年是不平凡的一年。在这充满挑战和机遇的一年里，自己在上级领导和同事们的支持和帮助下，经受了许多考验，也经历了许多挫折。在自己的努力下，完成了组织交给的全年计划任务。一、在思想工作方面能够按照各级党委开展学习实践科学发展观活动的要求，我利用党委中心组织学习和业余时间，多次研读了关于《科学发展观重要论述摘编》及《毛泽东、邓小平、江泽民论科学发展观》等篇目，并研读了有关上级领导关于科学发展观方面的报告及文章，受益匪浅。在学习以后，思想觉悟水平有了进一步的提高。而且能够学以致用，将知识用于提升施工能力方面，用于对分管项目部分管项目存在问题的解决上来。在现场紧紧结合施工实际给他们讲解坚持科学发展观的重要性和紧迫性，并引深到企业的可持续发展和危机感方面；对基层人员进行培训教育，使他们能够自觉抓住三个关键就是抓住质量、安全、经营三个关键，使他们与我一道重心下移、工作沉底，深入现场查找问题。千方百计破解施工生产中存在的各种难题。二、在生产工作方面2年初根据组织安排，被任命为建安分公司副经理。按照分工，负责岢瓦铁路专用线、北同蒲增四线、大秦应急等站后工程以及大宁煤矿铁路专用线收尾与结算。7月份，根据情况的变化，公司又让我增管天津、塘沽收尾验交和概算清理和北京西地下行包库、地下直径线工程。1.岢瓦铁路站后工程本工程07年开工由于种种原因，到09年5月才最后竣工。在09年二月份为不影响业主全线开通计划，对剩余的800m混凝土站台墙，5000㎡混凝土硬化面，860m渣底下盖板沟等工程成功组织了冬季施工。又快又好地完成了业主交给的任务，收到太原局的表扬。质量、安全无任何问题，经营效果显著，到本年底，该工程共完成结算价2100万元，纯上交分公司400万元，毛利率在分公司名列前茅，成本结余是项目管理的榜样。2.大宁煤矿铁路专用线本工程自04年开工，由于种种原因到09年10月才收尾验交，经过对项目部验交索赔的具体指导，已完成竣工结算，累计完成合同收入36855012元，达到预期目标。3.北同蒲增四线本工程属于统管工程，受有限公司项目部直接领导。在我们分管该项目后，首先从经营工作和项目内部管理入手进行工作调查摸底，发现该项目存在着潜在经营风险，原因是3目前正式使用的施工图纸之中主要技术方案和建设标准与投标时初步设计主要技术方案标准和建设标准存在很大差距，从而造成实际完成所需费用大大高于合同费用，经认真计算分析，需增加费用2134.81万元，由于制造费用增加，直接影响到施工生产的顺利进行。但我们对项目部的要求没有放松，一方面鼓励他们的斗志，不要因此放松项目部的内部管理与正常运行；另一方面积极向各方讲明本工程存在的问题，将各种增补费用的清单与计算分析资料、依据，分别在第一时间送到设计院，监理单位，建设单位以及上级各部门，争取早日解决该问题：在这种资金严重不足的情况下，仍本年度完成产值1450万元，形象进度达到要求，安全无事故质量优良。4.大秦应急工程该工程是三边工程，而且时间紧，资金因图纸变更，调概工作滞后，并且受拆迁及当地老百姓的阻碍，进度受到严重的影响，给施工组织造成很大的困难。但我们不等不靠主动出击想办法。在年初天气仍寒冷的情况下克服重重困难，带病亲自督战，成功组织里八庄综合楼的冬季施工，为里八庄封顶施工创造了条件，得以顺利开通，本年度完成产值1110万元，安全无事故，质量优良。5.塘沽站改与天津站改该两项工作在我分管时，已是收尾阶段。本着收好尾善4始善终的原则下，不留尾巴，不留遗憾，积极组织指导解决一系列问题，摸清债权债务，经过努力完成两站的整体验交和清概工作。本年完成产值1000余万元。6.北京西行包库该工程也是久拖不决的工程，给公司造成很大的人为损失，管理费用相应加大，潜在风险也很大，如不及时收尾验交尽快使业主投入使用，后果就会不理想。所以我本着速战速决的原则，以极小的投入代价，组织项目部进行了收尾验交，使业主和建设单位很满意，同时指导相关人员进行竣工结算和概算清理及索赔，这项工作已初步成效。本年度完成验工计价520余万元。7.北京西地下直径线改工程是2005年年初进场组织的，我于2009年7月份分管时，工程施工进度实体进展因受拆迁工作的严重影响而严重滞后，同时给项目部的内部管理造成很大的压力，人员情绪低落，干劲不足，思想混乱。针对此种情况，根据公司领导给我的指示：先当师傅再当领导的原则，首先找项目领导班子成员各自交谈，摸清了项目部存在的问题及人员的各自思想动态，有针对性地对他们进行了思想教育，组织教育，说明利害，使班子的团结问题得以解决；同时组织专业培训，结合信用评价发现的问题，给他们讲解原因、改正方法，使他们的认识其重要性和紧迫性，以及自身业务水平提高的必5要性。亲自授课，尤其在该项管理知识方面有时间就讲，逢人就讲，利用一切能利用的时间去努力提高本项目部的管理水平。虽然效果在短时间内显现不出，但是随着工程的全面展开会有很大帮助的。到年底完成1600余万元的产值，完成年度施工生产任务。三、2010年度工作思路与打算。1.掌握大局，服从局、有限公司、分公司总体战略部署，积极思考努力工作，站好一方岗位，保好一方平安。2.继续深入调查弄清分管各工地的实际情况，帮助其解决实质性的相关事宜，解决主要矛盾，因势得利，具体问题具体分析具体解决。3.处理好与公司领导、项目经理之间的关系，多分担公司领导的忧愁，多发挥项目经理的积极性。4.继续提高自身的业务水平，对外攻关水平，以及政治水平，对大局要有政治敏感性。5.继续培养和关心全体技术人员，认真从思想觉悟和所担负的企业责任上下功夫，来教育他们。锻炼他们的吃苦耐劳、以苦为乐、以苦为荣的道德品质，使他们有敢于管理，善于管理和驾驭施工现场的能力，争取今年在“施组”的实效性与“方案”的及时性方面有所突破，真正成为节约成本的一个核心支点，真正把他们锻炼成高素质生产龙头和经营先锋。绝不能拔苗助长、急于求成，要采取必要的手段与步6骤来实现这一项目标。6.扎扎实实努力创建一支能征善战、同心同德的施工合作队伍。从目前来看，外来劳务队伍的管理已成为制约企业发展的瓶颈问题，必须充分用好社会资源，坚持严管与善管相结合，不仅要加强劳务队伍的刚性化管理，同时也要换位思考，设身处地的为劳务队伍解决他们在工作中遇到的困难与问题，不要过多的无端指责、埋怨，更不能故意刁难，甚至“吃、拿、卡、要”。也就是把外来队伍管理作为今年工作的一个重点，为项目部规模扩大，能胜任更大工程做好基础性准备，也是为项目部成本控制打造一个坚实支点。7.继续做好项目的过程管理，重点关注两个方面，一是抓收入，二是抓成本，两手抓两手都要硬。在近期内首先实现应收账款的追缴和应计未计工程验收手续的办理，为明年工程施工启动做好资金储备。在过程管理中，一是收入管理：收入管理主要包括合同内收入和合同外收入。主要涵盖变更索赔和风险索赔；二是成本管理：成本管理中最主要的是要素控制，要清楚要素控制是在生产过程管理中实现的，这就是生产与经营的结合点和相统的一方面。在生产中具体要做到8项要素控制包括：优化初始方案（施组与方案一法）、工费管理（选好队伍，包死合同，帮其实施）、物资管理（一是控制量，二是限制价）、设备管理（做好租借与自购相结合）、资金管理（第一抓好资金到位，第二用好、用准、用7在刀刃上，使其钱生钱）、间接费控制、风险管理（主要是把握好市场形势变化和分析判断，有一定的预见性）、安全质量及其他管理（不能放松质量的严格要求和安全的充分保障作用）。8.继续保持与积极营造一个宽松的施工环境。进一步做好业主、监理、设计、甲方、地方政府的工作，把这些外部因素作为一种资源来应用，达到对立的统一，通过诚信、辛苦和主动来感化对方，实现既定的目标。9.继续主动充分理解与掌握公司的各项管理制度，保持与公司的和谐与统一。要教育项目部全体对确保2010年度各项目标的实现充满信心。10．教育本部全体人员以大局为重，服从公司的根本利益，为公司的发展做出四部应有的贡献。