人力资源师三级核心考点

助理人力资源师核心考点X第一章工作岗位分析与设计1人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2工作岗位分析的主要来源1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息3工作说明书的内容1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。5、工作权限。为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。6、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。8、资历。由工作经验和学历条件两方面构成。9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。11、专业知识和技能要求。12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。4起草和修改工作说明书的具体步骤1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理和负责人审查批准，并颁布执行。5工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。（1）、明确岗位调查的目的。（2）、确定调查的对象和单位。（3）、确定调查项目。（4）、确定调查表格和填写说明。（5）、确定调查的时间、地点和方法。应包括：①明确规定调查的期限，②明确调查的日期、时点；③决定采用什么方式进行调查3.做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。6工作岗位设计的基本方法1.传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。2.现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。3.其他可以借鉴的方法，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。7企业定员的基本概念企业定员又叫劳动定员或人员编制，是在一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业正常生产经营所需要的各类人员，都包括在定员的范围。一般占全体员工的40%～50%。8核定人员数量的基本方法某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率1）按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。①定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）工人劳动生产率=劳动定额×定额完成率;班产量定额=工作时间/工时定额②定员人数=生产任务量×工时定额/工作班时间×定额完成率×出勤率③定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率④定员人数=∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率（*作业率）/（1－计划期废品率）2)按设备定员据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数定员人数=需要开动设备台数*每台开动的班次/工人看管定额*出勤率3)按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。4)按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间的总和/工作班时间—个人需要与休息宽放时间5)按组织机构，职责范围和业务定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。9定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动者所作的统一规定。10企业定员标准的分级分类按管理体制分级：1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准按综合程度分类：1.单项定员标准（即详细定员标准，以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定标准）2.综合定员标准（即概略定员标准，以某类人员乃至企业全部人员为对象制定标准）按具体形式分类：1效率定员标准2.设备定员标准3.岗位定员标准4.比例定员标准5.职责分工定员标准11企业定员标准的内容P38不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界线。而行业定员标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、以及设备开支率等提出原则性要求。劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。定员定额标准的内容包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。12定员标准的格式设计P41劳动定员标准多采用表格的形式，对用人数量和质量提出要求。采用表格形式，简单明确而直接地向读者提供了某种信息，便于读者理解和接受。1、表的编号。采用阿拉伯数字从1开始一一编号2、表的接排。表的长度超过一页时，应在下面各页上重复写表的编号并叫括弧注明，如“表1（续）”3、表格的画法。表格采用封闭式，即应加边框线；按GB/T1.1编写；应竖排而非横排4、表头的项目设计。（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称（4）岗位主要工作要求（5）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标。（6）劳动定员定额的形式、计量单位的基本要求、同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。13制度化管理的基本理论1、制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。2、制度化管理的特征（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并将其作为明确规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求；（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。3、制度化管理的优点（1）个人与权力相分离（2）制度化管理以理性分析为基础（3）适合现代大型企业组织的需要14人力资源管理制度规划的基本步骤1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见，认真组织讨论3.逐步修改调整，充实完善15制定人力资源管理制度的程序p50在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。可按照以下程序进行：1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必性。2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算审核的概念是在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。16审核人力资源费用的基本程序在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。17审核人力资源费用的方法（操作部分）在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与