9 10 企业组织管理概述 组织结构与制度

10章企业组织管理概述本章要点组织管理的基本问题组织的本质是协作管理协调的三种基本类型组织管理的主要工作管理者的职能组织管理的基本问题组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统。组织的本质是协作组织行为中这种有意识的协调行为就是管理管理作为组织协作行为整体中一种有意识的协调行为，其作用范围有一定的限度权威关系权威的主观侧面一项命令或指示为下属接受的原因权威能够得到维持的原因权威的客观侧面权力权威关系领导权威的来源领导者个人拥有的渊博的知识和熟练的技能领导者出众的个人品质和道德力量；组织的文化背景以及领导者对传统文化的深刻领会和熟练运用。人的管理层面三种手段的综合运用诱导是先决因素，先决条件规范是基本方式之一内化是提高管理效率的重要手段管理协调管理协调的实质管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展管理作为协调行为，意味着管理有其限度，可为的范围；管理协调以组织的目标作为依据和标准管理协调技术问题技术问题的特点对技术问题的协调管理协调力量问题力量问题涉及不同经济力量、利害关系、社会政治势力之间的力量对比问题力量问题的协调总原则协调力量问题的环节管理协调价值问题价值问题是涉及价值判断的协调问题价值协调是更深层次的协调问题管理协调综合协调管理问题实质上是包含各类各层次的局部协调在内的综合协调体系综合协调的特点三、组织管理的职能组织管理的主要工作设计和确定基本的管理框架发挥垂直影响作用利用横向的相互影响管理者的职能管理体系的设计行为协调体系计划控制体系管理体系的运用领导人力资源管理企业文化建设组织管理的基本概念和过程管理体系设计管理体系运用组织结构领导制度规范人力资源计划与控制企业文化激励系统基本框架垂直影响横向作用行为学习决策心理力量直接实践间接经验理论学习目标知识思维心理基础协作管理行为组织的本质组织层次个体层次11章组织结构本章要点：分工与部门化的方式权限关系确定沟通与协调过程程序化的好处第1节分工与协作组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系部门化权限关系沟通与协调程序化1、分工关系分工给组织带来的利益工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化1、分工关系分工给组织带来的弊端工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突2、部门化管理幅度与管理层次管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态和锥形式的组织结构形态。20假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585扁平式组织结构锥形式组织结构2、部门化如何将同一层次划分成不同的部门？按职能划分按产品划分按顾客划分按地区划分……为正确选取划分部门的方式，必须涉及部门的自我完整性这一问题。2、部门化部门化的主要形式职能制按企业的主要职能建立部门以企业整体构成一个自我完整组织事业部制按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门由若干自我完整组织构成联邦制组织3、权限关系集权VS分权集权将决策权限尽量集中于组织上层优点•政令统一缺点•决策周期长•决策科学性差•冷落下级分权将决策权限分散于组织下层优点•决策快速•员工参与意识强缺点•协调困难3、权限关系影响分权程度的因素企业工作性质分权程度组织战略企业规模企业传统……4、沟通与协调信息传递路线数量巨大简化信息传递路线带来的问题信息失真费时信息传递负荷过重解决问题的方法横向沟通与协调5、程序化程序化的好处加快工作进度降低管理者协调工作量公文化组织的程序化离不开程序的公文化优点局限性第2节组织结构的确定制约组织结构的因素组织结构的调整1、信息沟通信息系统是组织的神经系统组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系信息系统对组织结构的要求在信息联系中心设置称职的管理人员沟通渠道直接、短捷、高效重视非正式组织在信息沟通中的作用信息系统对组织结构的要求信息按既定路线和层次有序传递保持信息联系的连续性明确工作内容、性质、职责和职权关系2、技术特点技术决定结构伍德沃德的研究最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国工业社会学家琼•伍德沃德（JoanWoodward）。通过研究，她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。伍德沃德的研究技术、结构与效能的关系技术类型单件和小批量生产大量生产连续生产结构特征纵向分化程度低纵向分化程度中等纵向分化程度高横向分化程度低横向分化程度高横向分化程度高正规化程度低正规化程度高正规化程度低最有效的结构有机式机械式有机式2、技术特点技术复杂程度技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素技术稳定性较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的3、经营战略战略决定组织结构钱德勒的研究最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德•钱德勒（Alfredchandler）。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。4、管理体制管理体制的制约力不可忽视5、企业规模组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而相应增长6、环境变化企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响第3节组织结构形式选择理想的组织结构组织结构的辩证法1、直线制最简单的集权式组织结构形式，领导关系案垂直系统建设，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单；指挥系统清晰、统一；权责关系明确；内容协调容易；沟通迅速；效率高。缺点：缺乏专业化分工；管理工作量大；规模大不宜使用。适用范围：规模小或业务活动简单、稳定的企业经理业务部门业务部门业务部门2、直线职能制定义：以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式特点：垂直领导，权责分明；职能部门参谋位置；与业务部门是指导关系。职能部门经理职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门3、事业部制也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、顾客、地区划分事业部。优点：权利下放；事业部自主经营；专业化高；权责分明。缺点：机构重叠；人员膨胀；忽视整体利益适用范围：规模大、生产经营业务多样化、市场差异大、适应性强。事业部制组织结构总裁事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门制造销售制造研究开发销售制造销售研究开发研究开发4、矩阵制矩阵制结构由纵横两个管理系列组成职能部门系列项目小组系列最大的特点：具有双道命令系统优点：有利于合作；适应多变性要求；人员最优化。缺点：小组和部门发生矛盾，效率受影响矩阵制组织结构项目小组职能部门业务部门5、子公司和分公司子公司指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免等进行控制。子公司有自己公司名称和董事会，有独立的法人财产并承担有限责任，自己的名义从事经营活动。子公司的四种界定形式子公司与分公司的区别适用范围5、子公司和分公司子公司的四种界定形式1.A公司拥有B公司一般以上的普通股股本2.A公司拥有相对控制B公司多数表决权的孤本3.A公司实际控制B公司的董事会4.B公司式A公司拥有的子公司的子公司。如果一个公司被百分之百控股，该子公司是母公司的全资子公司。5、子公司和分公司子公司与分公司的区别子公司有自己公司名称和董事会，有独立的法人财产并承担有限责任，自己的名义从事经营活动。分公司是总公司的分支结构，在法律上和经济上无独立性，不具有法人资格。没有自己的名称，没有章程和董事会，当发生亏损时，总公司承担债务。（根本区别）6、网络结构定义网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。优势与劣势优势劣势全球竞争力控制力弱灵活性可能会丧失组织职责管理费用低员工忠诚度低网络结构举例研发公司（美国）运输公司（韩国）制造公司（中国）分销公司（欧洲）经理小组7、虚拟组织美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义:虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。特征高度灵活性成员核心能力共享成员以相互信任的方式行动虚拟组织的优势与劣势优势劣势可以广泛的整合资源边界模糊，控制难度大高度的灵活性对管理者要求高管理费用低沟通过程容易发生误解