读《下一个倒下的是不是华为》有感笔记

读下一个倒下的是不是华为有感杨雨林印尼：车走不了，只能在这里睡一觉。会崩溃或消亡吗？•一位68岁的商业思想家，10多位40出头的企业战略家，几千位30－40出头的中层管理者，率领着十多万20－30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年的成功密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为走向哪里？会崩溃或消亡吗？————扉页华为没有安全感•“什么叫成功？就是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长”这是任正非对华为发展的自我评估•“没有安全感”是一种管理意识，更是大公司领导积聚能量的内在动力——危机感常在，会让公司这个肌体对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才能保持活力•“10年来，我一直思考的就是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，而是危机感”力量，来源于组织，不是个人•“一个人不管如何努力，永远赶不上时代的步伐，只有组织起十人，数百人，数千人一同奋斗，只有站在这上面，才能摸到时代的脚跟”。•发挥组织的力量，用宽广的胸怀照顾员工的利益，在经济危机时期华为也承诺“绝对不让利益共同体吃亏”。华为的狼性•华为文化中有“狼性”特征•狼的组织只适合狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群•华为是一只“孤狼”引领群狼的团队文化，从理念到行为习惯•“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”•很多公司用普世价值引为自己的企业文化，如“以人为本”，不能在现实中指导人的行为•华为文化“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”，可以用思想指导行为•在华为的人，那一天不奋斗了，也是被淘汰的时间到了华为成功的“葵花宝典”•华为是一个充满了思想力的企业。20年来，任正非积累的文章、讲稿超过数百万字•正是这些如珍珠般串起来的思想，使华为从“青纱帐”中走出了，成为一家国际化的大企业•重要的在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行•任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队•“开放、妥协、灰度”是其崇尚的哲学对人负责，还是对事负责？•对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。•对事负责讲究的是效果、绩效，对人负责追求的是领导心目中的满意治理公司的“道”和“术”•“道”即战略、文化也。–“治大国如烹小鲜”，任正非反复讲保守是个好东西，不能总是变革或创新，总是折腾的企业随时会垮掉–专注——耐得住寂寞，抵挡住各种机会的诱惑，华为用一部《华为基本法》来约束决策者的冲动–文化落实到行动中，如：艰苦奋斗精神得到鼓励，奋斗者共同享有公司的发展成果（股份）•“术”即方法也–企业的组织方式，激励机制，决策流程规章制度–工作模板（任反复强调使用模板提高工作效率）客户是华为存在的唯一理由•在华尔街的皮鞭下，美国企业把眼睛聚焦在股东和资本身上，中国的很多企业也提出自己的愿景是对“投资者、员工和服务带来利益”•华为4大战略的第一条即是“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户的需求是华为发展的原动力”•眼睛盯着客户，屁股对着老板，这是公司价值的创造者，反之则是是谋取个人利益的奴才•任正非发出警告“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权利太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户，向领导汇报的胶片如此丰富多彩，领导一出差，安排的如此精细，如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”。•一企业如此则罔，一国家如此则亡（公务员眼睛对领导，屁股对人民）百年老店，千年庙堂•网上流传《世界上最伟大的商业模式——佛祖》•寺庙是最成功的连锁店，不卖产品，却拥有最多的忠实客户•寺庙是全球最大的旅游资产，拥有统一标识、管理、文化，不用广告，不用缴税•企业做到极致即宗教，如苹果•任正非在向教父方向发展？把指挥部建在听到炮火的地方•“为了更好地服务客户，我们把指挥所建在听到炮声的地方，把计划预算核算权利、销售决策权利授予第一线，让听到炮声的人来决策。打不大仗后方决定，怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管中心，而不是中央指挥中心。”唯有奋斗多壮志•“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面”，个人的成长，企业的发展无不反复验证着之一逻辑•“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开阔心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。”•“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。”•“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个‘狼狈’组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行‘狼狈’组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”•“土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。”这时的华为不再仅是在本土，而是在全球市场奔突的“巨狼”了，或者说已经演进成了“狮子”。股权分享——成就伟大的华为•“共天下”成就了刘邦的帝国•股权分享成就了华为的快速成长•“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。”•“创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”•任正非是第一大股东，占1.42%，其余98.58%为员工持股，有6.5万人有股权，占总员工数的44%•“工者有其股”，“奋斗者有其股”，不在公司了，或不奋斗了，股也就没有了。财聚人散、人聚财散——华为为什么不上市？•“猪养的太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们的个人成长也会不利。”文化也分层•高层要有使命感–高层人数少，已脱离物质的原始积累阶段，达到财务自由，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心，使命感，一种源自本能的对事业的热爱和激情•中层要有危机感–作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝或降职•基层要有饥饿感–一般员工“存天理，顺人欲”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对成功的渴望都构成了团队中每个个体的“狼性”精神。开放•“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。”•“不开放，就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续”师从美国•1997年年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后华为引入IBM管理流程•“拿来主义是个好东西，西方已经成功的管理思想、技术，我们为什么要拒绝？先僵化，后优化，在固化，这是华为必须走的过程”•“我们要学习美国先进的东西，然后才能超过美国。”•后发优势使然，美国是华为成长的师傅，其他企业没有好好学这个师傅的？冷静得可怕•当华为第一次进入世界500强时，公司的一位高管一大早走进会议室这样宣布：告诉大家一个不幸的消息，公司进500强了。没有人欣喜，没%有人搞什么庆典活动。华为其实一直在延缓进入500强的步伐。•1949年当毛泽东从西柏坡进京时，也是惊人的冷静“我们是进京赶考”没有原创技术，只能留下买路钱•华为把红旗抗到了山腰，又把红旗插到了山顶，但回头一看，却发现山底、山腰都被别人包围了。专业领域的基础专利几乎全部属于西方公司，华为10多年的技术积累陷入10面埋伏•要冲出重围，必须留下买路钱，2010年华为支付专利费2.22亿美元，累计支付给高通的专利费超过6亿美元，但用这些专利换来了200亿的销售额开过天门的任正非•任最大的爱好是读书和与人交流•他读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文文艺，较少的是小说和经营管理。“小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读多了限制思想•20多年来，任正非踏遍全球，从落后到发达。与全球数百位政治人物，商业巨子、学者、科学家、艺术家、宗教人士等有过交流•行百万里路，破万卷数，可开天门也“削足适履”式变革•1998年是华为开始“削足适履”式变革的元年，开展一场全盘西化的蜕变•以IBM的IPD（IntegratedProductDevelopment)和ISC（IntegratedSupplyChain)变革为主轴，请美、欧、日10多家咨询公司为自己咨询•产生“先僵化、后优化、在固化”的思想•使用大量表单进行日常工作管理不见媒体的自知之明•“对外界和媒体的议论大家都不要太在乎，还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱（被评上全球影响力100强人），也会像你们一样活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来而努力工作的。我为什么不见媒体，因为有自知之明，见媒体说什么？说好恐怕言过其实，说不好别人又不信，甚至还认为虚伪。只好不见为好，因此才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少。外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方式塑造一个虚化的人。”•但这个“虚化的人”是华为的代表，不塑造这个人，如何描述华为？企业管理源于军队？•华为的管理一直被认为是半军事化管理，这源于任的军人出身•军队的组织文化、结构、效率等对现代企业的管理思想影响至深•任正非所推崇的《蓝血十杰》一书中所描述的10位美国退伍军人对福特汽车公司进行管理变革的故事，就是最有代表性的例证。•前军人任正非把军队文化的诸多元素熔铸到华为的文化中：纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等。这在华为的组织体系中一直是值得值得骄傲和标榜的精神特质。赎买政策•有学者把任正非这种把股份分散给员工的做法成为“赎买政策”，通过显而易见的、可以量化的、富于激励的物质交换，将组织的每个人捆绑到一个战船上，同一架战车上，驱使众人服从一个权威，指向同一个目标，在统一的旗帜下共同奋斗。•同一个权威——任正非•同一个目标——世界级通信产品制造公司•统一的旗帜——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗分赃文化•任正非毫不掩饰地把分股比喻为“分赃文化”：一个登高一呼的海盗，率领着千名的大小海盗，扑向茫茫大海中的船只，以最大的杀伐之声和最大的速度，尽情竭知地抢夺金银财宝，谁抢到的战利品最多最贵重，谁分到的份额也最大。“海盗头子”既是打劫的指挥者，又是冲锋在前的战士，还是战利品的分配者。•所谓的“公平”是建立在“多劳多得”的原则之上的，是建立在效率之上的。•这自然也对别的饥饿的人群形成吸引力，于是加盟者会越来越多。•卓越的领导者无不具有这种‘分赃文化’和妥协意识，刘邦的共天下是古代例证开放、妥协与灰度•“在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，方能显出英雄本色。但是这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服和被征服的关系，没有任何妥协的余地。”•“妥协其实是非常务实、通