论文-全面预算管理在我国集团公司的运用

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点法学本科毕业论文全面预算管理在我国集团企业的运用分校（站、点）：福建省人事干校学生姓名：郑雪娟学号：0935001259432指导教师：孔敏老师完稿日期：2011年10月15日全面预算管理在我国集团企业的运用目录写作提纲……………………………………………………………………（1）内容摘要……………………………………………………………………（2）关键词………………………………………………………………………（2）正文…………………………………………………………………………（2）一、绪论……………………………………………………………………（2）二、本论：…………………………………………………………………（2）（一）研究背景…………………………………………………………（2）（二）全面预算管理理论基础……………………………………………（2）（三）我国集团企业全面预算管理现状…………………………………（3）（四）集团企业全面预算管理的运用……………………………………（4）三、结论……………………………………………………………………（4）注释…………………………………………………………………（12）参考文献………………………………………………………………（13）写作提纲一、绪论全面预算管理已经成为现代集团企业管理中的重要组成部分，同时是集团企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一。对于集团企业来说，引入和升级全面预算管理，对集团企业及其下属子公司、分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。本文将从全面预算管理的产生和发展入手，分析国内集团企业实施全面预算管理中普遍存在的问题，并对如何逐步推进企业集团全面预算管理进行探索。随着市场竞争的日益激烈，集团企业在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，全面预算管理作为集团企业内部管理控制的重要环节越来越显重要。二、本论（一）研究背景：1、全面预算是现代企业重要管理模式2、60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来（二）全面预算管理理论基础1、全面预算管理涵义2、全面预算管理特征3、全面预算管理的指标体系（三）我国集团企业全面预算管理现状1、集团企业全面预算管理存在的问题（四）集团企业全面预算管理的运用1、集团企业运用全面预算管理的必要性2、集团企业全面预算管理的具体运用三、结论通过对我国集团企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析探讨,并提出相应对策,对预算管理真正成为实施公司战略、提高企业效率、降低企业非系统风险、实现企业价值最大化的管理机制有着重要意义。全面预算管理在我国集团企业的运用郑雪娟【内容摘要】全面预算管理作为一种新型的财务管理机制，对于提高我国集团企业的经营管理水平和风险控制能力具有积极的推动作用。文章基于全面预算管理在集团企业管理中实施的必要性，分析了集团企业实施预算管理所遇到的问题和应对措施，针对企业的管理现状，有效运用全面预算管理模式，激发企业潜能，实现企业经营管理优化与经济效益增长。【关键词】全面预算管理集团企业管理优化引言全面预算管理已经成为现代集团企业管理中的重要组成部分，同时是集团企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一。对于集团企业来说，引入和升级全面预算管理，对集团企业及其下属子公司、分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。本文将从全面预算管理的产生和发展入手，分析国内集团企业实施全面预算管理中普遍存在的问题，并对如何逐步推进企业集团全面预算管理进行探索。随着市场竞争的日益激烈，集团企业在经济深化和市场开放的进程中面临着巨大的竞争压力，全面预算管理作为集团企业内部管理控制的重要环节越来越显重要。1研究背景全面预算管理是一种集系统化、战略化、反映经营者管理思路，高度凝集战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。它通过业务、资金、资源、信息的整合，有效的分授权措施，战略驱动的业绩评价等，实现资源配置、作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的目标。制定全面预算的过程，也是充分发挥生产经营过程能动性和竞争导向性的过程。我国当前集团企业的财务管理机制较为普遍的还是财务指标式的单一计划管理模式：集团企业总部制定全集团的年度总体经营管理目标，并简单量化为计划财务指标：各下属公司对总部下达的总体计划指标加以细化和分解，并依次下达到各分支机构，作为下属公司的年度具体任务目标。这种管理模式强调目标控制，但疏于过程控制，形成了对财务和经营活动过程控制力不强和计划指标事实上约束力薄弱的状态。不仅加大了集团企业财务风险管理的难度，而且由于计划目标过于强调数字上的增长和繁荣，使得各下属公司及分支机构对于集团企业未来发展的长期战略重视不足，60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来[1]，加大了集团企业稳定经营和可持续经营的风险。2全面预算管理理论基础2.1全面预算管理涵义企业全面预算管理也称企业预算管理，以市场需求和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，最终形成预计财务报表，为企业生产经营活动确定了具体的目标，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果[2]。全面预算管理的内在涵义主要包括五个方面：其一，它是以实现企业战略规划、经营目标为目的的企业内部管理活动；其二，以预算为标准的管理控制系统；其三，它是利用预算方式量细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划的一个过程；其四，它从企业整体出发，是一项涉及企业经营管理全方面的活动，是一项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理活动[3]；其五，它是实现企业集团有机整合的最基本、最有效的手段,将下属各分(子)公司、经营实体和各位员工联合起来,围绕企业集团的总体目标而运行[4]。2.2全面预算管理特征2.2.1战略性全面预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向,符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划[5]。2.2.2系统性具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准[5]。2.2.3全面性具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算[5]。2.2.4机制性全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等)，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转[5]。2.3全面预算管理指标体系集团企业全面预算的指标体系是由一系列分类预算按其经济内容和相互关系有序排列组成的有机整体，其通常主要包括三个方面：1、业务预算。业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的基本经营活动的预算。业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预算编制的主要依据。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算。如集团企业预算期内的业务量、生产量、采购成本、制造成本预算，主营利润、营业外收支，财务收支、期间费用等财务类指标的预算，以及诸如市场占比、系统内排名、人均指标、成长速度、增长速度、核心客户占比、主要供应商占比等非财务类指标的预算[6]。2、资本性支出预算。资本性支出预算亦称专门决策预算，它是指涉及集团企业下属公司及其分支机构的固定资产购入、新建、扩建、土地使用权、软件购入等支出且带有长期性的投资预算。其中，新建、扩建、土地使用权属于长久性支出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估的基础上进行编制。3、财务预算。财务预算是建立在经营预算、资本性支出预算基础之上的，与集团企业下属子公司、分支机构现金收支、经营成果、财务状况相关的各项预算，如现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。3我国集团企业全面预算管理现状3.1我国集团企业全面预算管理现状3.1.1强调短期，缺乏战略指导性我国集团企业的发展过程，是一个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括了质的变化。一个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己的“战略定位”，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。预算管理应该充分体现集团企业的战略目标，体现其在初创、成长、成熟、衰退等不同时期的战略重点。而许多集团企业在实行预算管理模式时仅局限于子公司或部门内部，以局部的价值最大化作为战略目标而不是以整个价值链价值最大化为前提；在制定预算管理目标时一般以年度为单位，往往忽视了中长期的经营目标，必然导致集团企业经营战略的短期性和局部性，无法达到应有的长度、高度和广度。同时，以短期预算管理目标的完成情况作为对管理者的业绩评价依据，容易导致管理者过分追求短期利益而忽视企业自身的长远发展。在没有企业战略的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果[5]。3.1.2忽视调研与预测，经不起市场的检验无法根据外部环境的变化合理确定预算编制程序，集团企业经营全面预算应该以科学合理的市场调查与预算为起点，根据其实际经营情况和市场预测，确定相关成本费用，计算出下一年度的预计利润。而全面预算管理通常采用的是增量预算，通常在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来一定期间的预算。所以，预算编制的过程不能揭示成本发生的根本原因，从而缺乏合理的编制基础。而且这种以单个部门的成本、费用为核心编制预算的方法，不关注对跨越职能部门流程的控制，业务流程的持续改进也变得十分困难，导致组织运作缺乏弹性，无法有效通过权变来适应急剧变化的外部竞争环境。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行[5]。3.1.3与实践相脱节，忽视价值创造及业务流程一方面，大部分集团公司全面预算管理较多考虑资源的投入，较少关注产出，强调成本费用的节约，而忽视了价值创造和价值链分析，其管理目标着眼于通过预算降低成本来提高利润而不是对价值创造过程进行管理。这容易打击员工的创造价值的积极性，也使得企业无法长期持续地创造价值。另一方面，全面预算管理关注组成各个部门的单个成本中心，而各个价值活动和跨职能的业务流程通常都被忽略掉了。仅关注部门，而忽视业务流程，则会导致各部门经理制定预算时只考虑自己的利益，而不考虑价值活动之间的联系，经理之间互相扯皮，影响价值链条的协调运行很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准[5]。3.1.4缺乏整合思想，没有融入总预算的理念集团企业在执行全面预算管理时，把预算视为只是为会计目的而提供的财务工具，认为预算只是单纯的财会预算，仅限于财务部门的资金筹划，是种控制费用的工具。这种观念是把全面预算管理仅视为财务部门的工作，不但加大了财务部门的工作压力，也使得预算在编制、执行中出现的各方面的矛盾和问题，难以平衡和协调。同时，在这种思想的指导下集团公司缺乏较为完整的预算指标体系，即缺乏较为完整的预算指标体系