寿险改革工作总结及工作计划(ppt28页)

PAI980722SH-FR(97gb)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。一九九八年七月二十九日寿险改革工作总结及未来工作计划中国平安保险公司总公司集团发展改革中心PAI980722SH-FR(97gb)1寿险改革工作项目从1997年5月开始，经历了初步诊断、细化方案、试点推广、及部分内容的全面推广等阶段。在集团和寿险公司的指导和支持下，主要的改革内容达到了预期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已经进入或即将进入全国推广的阶段。为了保证这些改革措施真正得到切实的落实，并对平安寿险的经营绩效产生显著的推动作用，集团和寿险公司各层领导必须高度重视改革工作，充分认识其实施的难度，以坚强的毅力和韧性，以明确的责任落实为手段，在未来的一到二年时间之内完成改革推广工作。¶寿险改革的整体回顾¶主要改革内容描述、进度及后续工作¶完成改革的责任落实概述PAI980722SH-FR(97gb)2企业内部改革的主要方面战略性抱负•提出高的抱负•制定方向领导能力和价值定位•绩效文化•建立改革的平台架构•理顺组织架构•清晰责权技能•核心业务流程•独特技能•信息系统管理程序•业绩的测量•人材的培养和发展•计划激发员工积极性的措施•有结构的系统过程•积极主动的沟通•紧盯业绩的改善•树立改革的典范寿险改革涉及的方面PAI980722SH-FR(97gb)3整体回顾寿险改革的几个主要阶段及工作内容全面推广•工作地点•工作内容•主要结果•存在问题诊断及形成初步建议细化方案及准备试点试点及部分推广1/5/971/8/9731/1/981/6/9831/7/98•总部及部分机构访谈•了解现状以确定关键问题•针对关键问题提出初步建议•广州•华东区域、上海、南京、大连•总部及大部分机构•产生具体的改革方案并进行试行•为试点和推广准备人员•试点推广部分改革内容•对一些重大改革内容细化方案并试行•大部分改革内容开始全国推广•个别重大改革的方案的确定•在组织架构，管控体系，以及流程等方面的改造建议•KPI、个险活动管理，两核流程改造和两核审计等内容的可操作方案•KPI、个险活动管理，两核流程改造试点成功•上海和南京的个、团专业化经营试点•LBS远端操作和业务员收费试点•华东区域运作试点•个险活动管理的大面积推广，两核流程的全面推广启动，客服改革的试点推广•个、团专业化经营模式的方案确定•业务员收费的扩大试点•团险止血措施•团险长期发展战略•全系统费用控制方案•对外部环境恶化的迅速来临预测不足，对短期绩效改善重视不够•在个、团专业化经营和三级机构管控方面没有及时形成具体方案•团险的方案没有抓住核心问题•在部分内容上与总部相关部门配合欠紧密PAI980722SH-FR(97gb)4寿险改革的主要指导思想和具体体现指导思想主要体现具体改革内容效果预期•经营思想的转变•在宣导上强调利润导向•协助机构合并区、部，取消支公司层级以降低费用•建议和协助实施团险止血措施•协助财务部制定费用控制方案•南京市上百万余元一年，北京至少数百万元一年•年内六千到八千万，明年费差不出现亏损•目标为全系统费用控制率从117%低于100%•经营责任的落实•实行个、团专业化经营以便落实利润责任•用KPI体系强化经营责任•在近期内建立以利润为导向的报酬体系•经营系统的优化•推行个险活动管理以提高人均保费•改造两核流程以提高时效及降低人员要求•推行两核审计以加强风险控制•试行LBS远端操作以降低风险和减少三级机构成本•试行业务员收费以降低费用•显著增加人均保费•新契约流程改造导致时效提高一倍以上或人员需求减一半左右•如全国联网可节省三级机构安装小型机硬件和大量内勤人员•可大大减少专职收费员需求•开源节流提高效益•建立优势永续经营PAI980722SH-FR(97gb)5具体内容•在总部明确协理对利润的责任，在二级机构建立条块结合管理，二级个、团系列垂直管理三级对应业务主要改革内容主要改革内容及意义主要改革•个、团专业化经营管理构架意义•明确个、团系列的利润责任并层层落实，以加强经营责任及整体管控，建立核心文化和技能•关键业绩管理指标系统•华东区域管理模式试点•两核流程改造•个险销售活动管理•从总部领导班子到机构的个险业务主管的各个层级，建立一套综合全面反映经营状况的KPI•用量化的形式明确经营责任，作为各个层级分析问题、计划工作、汇报和指导，以及考核的主要工具，以提高绩效•在区域建立小而精的功能，代表总部对二级机构进行管理和支援，含企划两核审计及培训督导职能•加强总部对区域的管理和支援，在区域内分享最佳典范经验，互相支援•从营业区经理到业务员的各层级，建立一套包含销售管理和队伍建设各项主要内容的管理工具和制度•使每一个个体的各项活动有连贯性和系统性，提高效率，使层级间的管理有序高效，最终产生绩效改善•新契约流程改造建立流水线作业的正常流程和分开的问题件处理单元，理陪流程改造建立以服务为导向的规范流程•提高时效，降低成本，提高服务质量PAI980722SH-FR(97gb)6主要改革内容及意义(续)主要改革•LBS远端作业试点意义•降低三级机构内勤成本，降低风险，提高质量•个险业务员收续期保费试点•个险客服流程规范化•团险短期止血措施•由业务员对本人客户的续期收费负责(催促自动转帐或对无法转帐件上门收取)，孤儿单仍由专职收费员收续期•简化渠道管理以减少交叉冲突，鼓励业务员注重服务，降低收费成本•电话咨询、申诉、保全等流程上建立规范，建立区域柜面和中心柜台•提高服务质量•考核淘汰不合格的业务员、关闭规模太小的机构，以及适当压缩代理业务•年内降低团险费用数千万元，下半年费差无亏损，明年开始赢余具体内容•通过网络由省级中心直接处理三级机构业务内勤中等关键步骤•团险长期发展战略制定•明确团险的使命和抱负，目标客户群，价值定位，产品、渠道和区域策略，并产生具体行动计划•明确团险发展方向并转化为一系列互相连贯的具体步骤，以推动整个组织按部就班达成长远目标PAI980722SH-FR(97gb)7寿险管理架构的近期目标模式主要说明•寿险分管负责人对寿险的整体经营利润负责•共同资源处理协助寿险分管负责人通过共同资源部门对个、团系列的经管进行支援和监督•个、团协理分别对各自系列的利润负责•个、团区域负责人代表总部对机构经营状况进行支援和监督(不再由协理兼任)•二级机构总经理兼任共资负责人，通过财务、人事、企划、审计等部门抓机构个、团系列的战略发展、业务状况监督和指导、人员的培养等•二级机构个、团险负责人分别对该系列利润负责•三级兼任负责人由个、团系列中一人兼任，仅负责对外协调及少量共同资源的管理•三级机构个、团险负责人分别对其系列的利润负责，财务作为二级的派住单位对个、团系列提供服务寿险分管负责人个险协理个险区域负责人二级个险负责人三级个险负责人团险协理团险区域负责人二级团险负责人三级团险负责人共同资源协理二级共资负责人财务二级机构总经理三级兼任机构负责人兼任PAI980722SH-FR(97gb)8总部部门分管关系寿险高级顾问共同资源协理个险协理团险协理企划精算部健康保险部财务部人事行政部电脑部培训部营销部核保核赔部客户服务部团体销售部团体管理部寿险负责人PAI980722SH-FR(97gb)9以指标为中心进行工作管理定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标以关键业绩指标为基础的管理系统的概述操作方法以指标为中心进行工作管理•指标选择依据三个判据–对公司价值/利润的影响程度–指标计算的可操作程度–该岗位对指标的可控程度•每个机构统一由一个部门(管理信息室)、负责计算结果以避免口径不一•对同级同行进行综合得分排名•对趋势进行分析•将报表分发各层级•定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪•用标准规范的表格进行汇报定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标要点三大基本功能考核•同行考评排名•随时间进步的情况分析、计划•分析问题的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向PAI980722SH-FR(97gb)10加强区域监管能力的初步探索—督导区职责企划岗位督导岗位审计岗位区域中心主管主管助理•协助区域中心主管管理中心各职能工作•区域中心主管不在岗时，依授权范围主持区域中心工作•进行区域内市场环境及经营指标的监测、分析•区域市场调研和客户资料分析–协助KPI管控体系的完善•辅导协助二级机构与寿险总部编制与调整年度计划•区域内大型活动的策划与组织–区域内产品拓展活动•总部销售政策与计划的推动–督导落实营销《基本法》等一系列政策制度–各机构销售计划执行情况的追踪与评估•提供销售支援–协助各机构建立并完善销售及培训组织体制–整合区域督导力量进行专项诊断与指导–策划区域性较高层次管理培训与研讨–对重大问题/突发事件的处理进行指导•进行核保核赔审计与财务审计•对区域内各机构审计部门进行业务指导•通过业务审计过程帮助技术内勤部门改善及提升技能•就区域监管质量向总部负责–推动分支机构贯彻总部的政策与计划–进行区域内经营环境经营指标的跟踪监测和汇报反馈–协助分支机构提升经营状况和管理技能•参与对二级机构主要负责人的考核与任免PAI980722SH-FR(97gb)11营销活动管理的推广过程及初步成果目前的工作业务队伍的认同与接受有力的督导使用管理工具技能的提高长期稳定的业绩提升持续的竞争优势业务队伍的凝聚因素强势的宣导配合的培训成果存在问题•业务队伍高度认同,普遍反映良好•有些业务员的认同是建立在短期冲业绩的期望上•大部分推广单位填写率均达90%•由于真实活动量不够，工具填写有些显得无针对性•大部分业务员开始变得更有计划性•大部分业务主任及区/部经理开始形成辅导习惯•部分人员在短期内看不到绩效跃升之后又恢复原状成功的要素•个险系列各层级领导的推动力•长期坚持的督导•纳入业务队伍管理大纲中，作为基本要求•纳入培训体系，作为正常内容行为的改变PAI980722SH-FR(97gb)12新契约改革推广的主要项目及成果改革项目具体内容•作业流程的改造•组织架构的理顺•管控体系的建立•人员的岗位调整•通过初审制度的落实，实现标准件及非标准件的分流，避免保件的逆流，实现新契约承保的单向流水作业•为配合作业流程的改造，组织架构作出了相应调整，以达到管理上的协调•导入关键业绩指标作为测量效果的方法及管控体系•为配合作业流程，人员岗位作了适当的调动，包括初审制度落实，资深人员前置以及人员分配到两个分流流程•作业运作畅顺，时效大大提高，质量改善，差错率下降•组织架构清晰，加入良好的管控体系，管理力度提高，措施更有针对性•随着质素时效的提高，成本相应得到控制，客户及业务员的满意度明显上升•作业人员对改革非常认同，评价甚高PAI980722SH-FR(97gb)13理赔改革推广的主要项目及成果改革项目具体内容•作业流程的改造•组织架构的理顺•管控体系的建立•人员的岗位调整•明确报案，受理职责，理顺其他各个环节以减少过多的交接，并增添了后续服务环节•在考虑市场成熟度及管理技能水平下设立理赔部以达到更有效的管理•导入关键业绩指标作为测量效果的方法及管控体系•资深核赔人前置，与客户的距离拉近，使客户得到专业化和明确的服务•时效明显提高，案件处理时间大大缩短•明确理赔部定位，加上KPI管控系统，发挥更有力、更有针对性的管理•客户、业务员满意度随着时效改善及服务质量提高而相应上升•核赔人员对改革十分认同PAI980722SH-FR(97gb)14•了解机构内人员的专业能力水平及共同缺失•了解机构内对技术人员管理水平，如考核、培训•了解机构对总公司政策制度的落实程度•了解个别专业人员的技术能力与常犯错误•防范舞弊违纪的发生•确定报案、受理、立案等行政程序均符合总公司要求•确定调查、判断、赔付、理算等专业决定均合于逻辑•找出办案过程巯失并予以指正•找出条款设计可能造成疑义之处机构层级个人层级个案层级+===•XXX•XXXX•XXX机构内所有专业人员表现总公司政策制度执行情况