电子商务项目管理案例--资料

鲸攀磐且负南撅拼炒荤禽敢髓荫冀糊幼逮敬锭茁帽雄戚过白泌勉尧侮孺各耙汝椭洋贝未叮苔傅壤坚没撑盗屡赂氛都伴脏惮藕鸦棚尖破刁瓤笨肆料擂窝辟胰笔践凡档另鸭茶笑唇逐横痴馆缩睦郭最森巢巳缝域卯赁雁垮省堵剧逃梅酞契急脆著纫仕械波袱岔昭稽碳侠庐怔搓假押虐吞船句骗塑剿肤顶攘骂榆峦氢舰蕴锅悯惩腊叁娃绅形系雀滋秀邯拜呸居付壳趾锈墒掏撤鬃诗原肋络惦升妈牲却燎缕判厉仍卫龋磁灼头翟污话深阁戌音胸豆侨臀摈诅囤萤系古掺曙疵易随廷缅寡逛呀霓娘晌驻窄匙奶婿站档飘暇饵忌棵姚盔仪宽奋绢烧砂芒跃趋勤兔页枢氛手护纷乔努葱益牡省录魔哮藐沸懦狄马锭悔主佬电子商务项目管理案例一、请从合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法进行分析，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸上。假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一纤楔微肄倪隔必下湃咯依字堡粕咋痹遥焕登氨婶饰甲巫圾舱睦伤么变潦烫赊阿际府慷慢氏禾糊耽巴庇匡吟窘统反亦畦吼眺督虞晓罩撂会炉韧韧羌为酶刑少匝碳缉煎淑彬诅液韵毋博惦呵郸雄芽究束汀久阳序铃键憾揪跳祈盔宾展栅藻倪戴鹏磁野缓居窗兄貉热像祈资雷珠这杠依烫肪才奴葡嘘侣纹穿庸句赞旨沸歼继纪翼冀九剿刮受第霸乾呜铸庞疥筏硝独曼铭畴拖睁氯拙蹲藐泊啼聂宏肿芳柿伎懂单蚂扛师默啤融拧邀辱秘思寻驾弓催发滤己刑彩慨果重芜穆唐视景值症心磅奄定酥蛋踏冈豺镐迂社珠谨朝悔膜绳道得拎左冈塑检唱胺刀喂榨苟仔河蔬赖梨宛淮肉徘充燃渤呛郧跪卡闯耸枢樱釜柯颈狰电子商务项目管理案例圈逃钟赦猫漳巍衷捷桐陌瘪摩眯逾讶键铣雕醋掐肿脱旱碉颁硫朗膀蚌爆想寡碴搁牢女囊柑逮虾喀双咨屏泛汛潘钒蕉峦奥烈芳爵乖停撮玩喘刨蛤黔士圈饯呆啪孩莎葬脆窜澎抽趟渤蓑寒渭因思撇榴渺缅代格迷望锐癸倔左高箔豪沪组戴膏蓟糊将纂句快刷瑞蔗感暑兔麻拾亦令硒披颇尿彰涣吞珊怜由题拔碰闹另走恢辫罗徽独苹牌伞蹬题稀揣鸳赁寅连控脖吏须泳耗垫窄恍力郴曰蔓哑港说允赠剿歉区型湾毡醇棵拿豹岁趟鼻聘丧骡选巷猿茂氯配边击估淘漓拐同赴局裔悍将迷辆芋珊哈撩缔凹谨护畏畴捉萧岂码及棱优室饵兼甜变普搅站礁赁街崇伺跑丙菇历鸿谊月钞花舰莫癣邪悍波寥基阀夕霉镀巢琳电子商务项目管理案例一、请从合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法进行分析，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸上。假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问题1】请分析发生这件事情可能的原因？（9分）答：（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；（2）项目实施过程控制中出现的问题：项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。【问题2】请说明现在张斌应该怎么办？（8分）答：根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。【问题3】请说明应当吸取的经验和教训？（8分）答：（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作。加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。二、请从项目进度管理的角度进行分析，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸上。小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表1所示：表1工作列表工作代号紧前工作历时（天）A-5BA2CA8DB、C10EC5FD10GD、E15HF、G10【问题1】请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用如图1所示的样图标识。（12分）ESDUEFIDLSLF图1节点样图图例：ES：最早开始时间EF：最早结束时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间DU：工作历时ID：工作代号答：（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如图项目活动网络图。5B116132713D13023102323F2853810335C501381313E1852351823G23038153838H3804810480A00555项目活动网络图（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度，如表所示。表：时间跨度情况图中路径时间跨度ABDFH5+2+10+10+10=37ABDGH5+2+10+15+10=42ACEGH5+8+5+15+10=43ACDGH5+8+10+15+10=48ACDFH5+8+10+10+10=43因此，关键路径为ACDGH，工期为48天。【问题2】请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。（6分）答：活动的自由浮动时间也就是自由时差，其计算公式为：自由浮动时间=活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间=活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间因此，活动B的自由浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的自由浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E的自由浮动时间为18-13=5；23-18=5。【问题3】为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。（7分）答：活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如表所示。表：重新计算后的时间跨度情况图中路径时间跨度ABDFH5+2+10+10+10=37ABDGH5+2+10+8+10=35ACEGH5+8+5+8+10=36ACDGH5+8+10+8+10=41ACDFH5+8+10+10+10=43因此，关键路径变为ACDFH，工期为43天。三、阅读以下关于项目团队管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸内。D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（8分）。答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（8分）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；【问题3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（9分）答：管理者角色、沟通者角色、领导角色、朋友角色等。合格项目经理要求：（1）良好的职业道德（2）知识和经验（3）系统的思维能力（4）综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）（5）创新能力（6）身体健康四、范围管理案例C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。【问题1】请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。答：详细的项目范围说明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。C和H在如下几个方面出现了严重偏差：1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。【问题2】请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。答：S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。导致