研发流程管理规定

1研发流程管理办法第一章、基本规定第一节、流程第1条、计划流程1、年度研发计划2、月度研发计划3、临时计划第2条、研发流程1、研发立项2、研发任务书3、研发过程管理第3条、验收流程1、研发成果验收2、试制样品验收3、产业化验收第二节、管理第4条、产品研发是公司核心竞争力形成的重要构成，是公司发展的基本保证；技术研发以研发贡献率为主要目标，以计划完成率为主要考核方式。第5条、研发管理体系：董事长、分管经理、技术中心、研发人员。第6条、研发人员实行行政职务和技术职务双重体系管理。第二章、计划制定与管理第七条、年度计划制定。总结上年的研发情况，根据公司发展的需要及市场的需求制订下一年的研发计划，由技术中心分管经理负责完成，上报公司审批，每年的12月底报批完成。需增加的年度计划外研发项目，由公司批准后实施。第八条、季度计划总结。每季度末由技术中心主任对本季度的研发计划完成情况进行总结提报给分管经理，由2分管经理根据实际情况进一步确定下一季度的研发计划提报公司审核确定。第九条、月度研发计划每月月底由分管经理组织召开技术工作专题会议，总结本月工作，提出次月研发计划。月度研发计划由部室责任人制定，分管经理审核，总裁批准通过。月度研发计划按照标准格式制定。部室对各研发项目的管理分解到月度研发计划执行。第三章、研发过程与管理第十条、研发执行流程图：3第十一条、立项阶段管理1、按照公司年度计划及公司发展要求。需要进行研发的项目，填写《产品（项目）设计开发立项申请表》，由技术中心安排项目责任人编制，经部室、分管经理审核，报公司总裁批否否实施整改，并确认是否需要发生变更是项目负责人提报变更申请单部室审核后，提报技术设计更改单分管经理审核总裁批准后实施更改项目负责人依据设计方案制定实施计划技术中心审核，分管经理批准，项目开始实施实施过程保留各种研发笔记，试验记录等文档成果（或样品）验证评审，确认是否达到任务书要求开始技术中心进行调研编制可行性分析报告，提报立项申请表分管经理审核，总裁批准技术中心提报项目负责人及成员并填报任务书分管经理审核分管经理组织评审，填写评审报告，确认任务书要求任务书报公司总裁批准项目负责人提报设计方案分管经理组织评审，汇总评审意见，确定设计方案可行性进行样机试制，得出验证结论技术成果验收进行小批试制，产业化审查项目产业化验收结束4准。2、在项目立项时，主要进行调研工作，分析整理调研结果，填写《立项可行性分析报告》。其中调研及分析内容应包括：市场调研与分析；政策及法律、法规调研与分析；行业及同类产品调研与分析；同类产品用户需求调研与分析；项目研发时间及经济成本预测。调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各相关部室进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的力量。然后将上述调研信息汇总到《立项可行性分析报告》中，与《产品（项目）设计开发立项申请表》一起上报公司审查，公司审查通过批准后，项目正式立项。第十二条、任务书阶段管理1、立项申请批准后正式进入项目启动阶段。2、由技术中心根据项目立项目的及要求汇总项目需求编制《产品（项目）设计开发任务书》报分管经理审核，审核通过后上报公司总裁批准执行。由技术中心指定项目负责人按照《产品（项目）设计开发任务书》进行研发。第十三条、项目实施阶段管理1、分管经理及部室主任应不定期对项目进行调度，对研发过程中遇到的问题及时组织讨论。在项目管理工作中，应及时召开产品研发项目例会，及时了解项目进展情况。2、为控制项目研发的质量，技术中心应明确项目的各阶段里程碑，并进行阶段性评审。由技术中心组织相关人员召开评审会议，填写《会议记录》和《阶段评审报告》，形成结论，报分管经理审签确认。3、在项目研发过程中，必须进行项目研发的资源配置，主要包含以下内容：人力资源配置；仪器设备配置；物料配置；环境、场地配置；研发费用的配置。上述资源项目负责人应及早主动的协调解决，在所需资源通过主动协调无法解决时应及时向部室责任人反馈，由部室责任人协调解决，以保证项目的顺利进展。4、产品研发计划控制过程中，必须依据如下五步实施：5及时掌握最新情况和项目进展分析计划进度和质量产生偏差的原因处理偏差公布修改方案及变动的计划时间通知相关部门5、计划更改须进行控制计划更改须提报计划更改申请，并修订相关计划。原则上，总体计划不予修订，分计划要及时修订滚动，以保证总体计划最终按任务书要求实现。计划经批准更改后，计划更改申请应作为记录保存归档。6、编写、整理、完善技术研发文档在产品研发过程中，项目组必须同步完成各阶段应产生的项目文档，项目文档须依据模板格式认真完成所要求条目的内容编写及整理（文档模板格式附后）。项目文档作为项目各阶段完成的必要检查内容并视为项目工作完成的标志。项目文档的管理应依据本办法第二十二条规定执行。其中产品标准应依据国家标准和行业标准制定或修订，并经公司标准委员会规定的程序审核、赋标准号并发布执行。产品图纸须依据国家及行业相关标准要求进行设计，应与相关项目组成员做好沟通，图纸应经逐级审核确认汇编成册后方可具体实施制作。生产制造工艺应在样机做成后进行工艺设计，工艺设计应依据现有生产条件编制，现有设备无法满足生产的，应考虑增加工装夹具，并在工装夹具得到确认后方可在工艺中使用。工艺应编制成册，逐级进行审核确认后执行。材料明细及零部件技术要求应在样品试制验证前完成编制，并样品试制验证确认后进入逐级审核程序，逐级完成审核确认签字后执行。7、样品评审研制过程产出的样品经项目组实验确认达到任务书要求后，由部室组织进行样品的评审，确认产出结果及是否需要进行变更，评审过程应保留评审记录并签署评审意见。8、样品试制验证经评审确认研发成果满足任务书要求后，项目负责人提交全部技术资料由部室安排进6行样机试制，验证技术资料的完整性、准确性，试制完成后，样机由部室安排工艺实验室验证或委托品管部进行检验确认。现有仪器不能满足的，应提前提供技术支持，采购新的检测仪器，检测依据研发任务书进行各项技术指标检验，应及时出具检验报告或实验报告单。第四章、验收流程管理第一节、验收管理第十四条、验收条件项目验收按阶段共分为两次：技术成果验收和产业化验收。技术成果验收须满足如下条件后方可进行：部室组织完成样品试制；项目过程文档满足质量管理体系要求及本流程规定；取得试制样品的委托检验报告或工艺实验室的实验报告单确认性能达到任务书要求。产业化验收须须满足如下条件后方可进行：分管经理协调组织项目产品完成批量制作；项目过程文档满足质量管理体系要求及本流程规定；试制样品取得品管部检验报告确认合格；产品标准、使用说明书经标委会确认并发布；产品图纸、生产制造工艺、材料明细、零部件技术要求须完成逐级审核、会签确认，公司总裁签批；第十五条、验收申请项目具备验收条件时，由项目责任人提交验收申请，经部室初审确认后，由分管经理审签，提报公司总裁批复。第十六条、验收评委1、技术成果验收属于技术性能及成熟度确认，主任评委由技术副总承担，评委成员由技术副总根据项目类别选定。2、产业化验收属于公司项目质量及成熟度确认，主任评委由公司管理者代表承担，评委成员由管理者代表根据项目产品类别选定。第十七条、验收内容1、技术成果验收：项目研发完成，在确认符合第十二条规定后，由技术副总依据公司总裁批复意见召开验收会议进行验收，验收议程由部室负责人依据会议流程主持会议，验收内容分为两部分：7样品技术性能审查和流程文档审查。样品审查：应审查试制的样品是否达到任务书技术要求，包括产品结构、产品参数、产品性能，必要时可进行实物检测。资料审查：应依据本办法审查《项目立项可行性分析报告》、《产品（项目）设计开发立项申请表》、《产品（项目）设计开发任务书》、设计说明书、研发笔记、试验报告、实验记录、方案及过程评审报告，样品实验或检验报告、电气类设计图纸（电子档原理图、PCB绘图等）、产品图纸、产品标准、产品使用说明书。2、产业化验收：项目研发完成，在确认符合第十二条规定后，由管理者代表依据公司总裁批复意见召开验收会议进行验收，验收议程由技术副总依据会议流程主持会议，验收内容分为两部分：样品技术性能审查和流程文档审查。产品审查：应审查工业性试验的产品是否已达到产业化验收的条件，包括产品可靠性、安全性等产品性能。资料审查：应依据研发流程审查立项可行性分析报告、立项申请书、项目任务书、设计说明书、研发笔记、试验报告、实验记录、检验报告、阶段过程的评审报告、验收申请、《技术成果验收报告》、产品图纸、产品标准、产品使用说明书、工艺文件、产品零部件明细表、零部件技术要求。其中工艺文件、产品零部件明细表、零部件技术要求应经相关部门会签认可，满足产品产业化生产条件。第十八条、验收结果验收结果分为通过、条件通过和不通过三种。经验收组审查，各评委发表及签署审查意见，主任评委汇总意见并综合评判后宣布验收审查结论并签署意见，结论为“通过”时，项目可不整改并进入下一步工作程序；结论为“条件通过”时，主任评委应明确指出需整改项，项目组须整改后交与主任评委确认；结论为“不通过”时，主任评委应明确不能通过的验收理由，项目组须进行集中整改，确认完成整改后重新申请项目验收。项目验收完毕，由主任评委统一整理验收情况向公司总裁进行结果汇报，并将验收报告提交总裁批复。第二节、验收流程图第十九条、验收流程图8是否开始项目责任人提交验收申请部室对申请验收的项目进行初审，确认项目是否达到验收要求提交分管经理审核确认提交总裁批复，确定验收组长（技术成果验收一般由技术副总负责，产业化验收由管理者代表负责）验收组长确定验收会议召开时间，确定验收组成员提报总裁审批确定验收议题，召开验收会议，得出验收结论是否通过验收是否为条件通过验收结束否是集中整改，达到验收条件条件整改确认9第二十条、验收会议流程图第五章、技术文件流程第二十一条、技术文件类型项目研制过程中应生成过程文档和生产经营技术文件两大类。过程文档随研发各个阶段同步产生，为部室内部存档资料；生产经营技术文件主要在研发后期完成，为生产经营部室实施生产及控制产品质量的主要依据，主要包括产品标准、使用说明书、产品图纸、材料明细、生产制造工艺、产品零部件技术要求等。第二十二条、技术文件管理程序主持人宣布会议议题，宣布验收组长及评委成员项目责任人作项目总结报告进入验收议题，组长分配评审职责（流程文档资料评审和实物技术性能验证）验证评审完成，汇总评审意见，进入项目组答疑阶段完成答疑后，项目组成员回避否组长组织讨论，形成验收结论，需整改时，明确整改项，各评委签字确认开始项目组进入，主持人宣布验收结论会议签到，部室安排会议全程记录会议结束，记录人员会后整理会议记录留档101、产品标准的制修订及发布程序依据公司《标准管理办法》执行。2、产品图纸、生产制造工艺、材料明细、零部件技术要求等生产经营文件的编制、审核、发布管理依据公司《技术资料管理规定》及《技术文件审签权限职责规定》执行，产品图纸的更改管理依据公司《图纸更改制度》执行。3、研发过程文档的管理依据公司《技术保密管理制度》及《技术资料管理规定》执行。第六章、投入市场项目研发完成通过产业化验收后，方可投入市场进行销售。第七章、本办法自发布之日起执行，原管理办法废止。合同管理制度1范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2规范性引用文件《中华人民共和国合同法》《龙腾公司合同管理办法》3定义、符号、缩略语无4职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。