《人力资源开发与管理》复习资料

第一章人力资源开发与管理导论第一节人力资源含义及特点一.人力资源及相关概念1.人力：体力和智力从现实运用状态看：体质、智力、知识、技能2.资源：能创造财富，带来福利的要素或手段；世界上的三大资源：物质资源、精神资源、人力资源。其中，人力资源是最为重要的资源。(Resources)3.人力资源（HumanResources）广义：泛指一个经济社会所拥有的全体人口。狭义：指特定领域的劳动人口。管理学中人力资源指组织内员工所拥有的体力、知识、技能以及价值观等精神存量。如果从组织层面，HR是指某组织内，员工所天然拥有并自主支配使用的“协调力、融合力、判断力和想象力”。它必须通过有效激励，才能开发利用。4.人力资产（HumanAssets）资产（Assets）：经济行为人或组织拥有或控制可用货币计量的经济资源；人力资产：组织所拥有或控制的，可用货币计量的，可获经济利益的人力资源。5.人力资本（HumanCapital）资本：人们通过一定的投资活动而获得的获利手段；人力资本：指人们耗费在保健、体育、培训方面的开支所形成的资本。就一个组织来说，人力资本就是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力。二.人力资源的特点1.生物性：有生命的“活”资源2.能动性：自我强化3.动态性：与生命周期有关4.智力性：可积累、延续、增强5.再生性：劳动力耗费生产力生产再耗费再生产6.社会性：人类劳动是群体性劳动第二节学习人力资源管理的意义为什么要学习人力资源管理？没有人的组织就不成其为组织，即组织由人构成，任何不同的组织行为都要由人来实施。只有人力资源才具有推动组织绩效的能力。HR管理的精髓在于：任何成功的组织，都是依靠不同人群的通力合作来实现组织目标的。管人又是最复杂的。一.HR是组织（企业）竟争优势的核心，人力资源永远是组织的中心资源有限、创意无限（创意只有人才具备），组织能否维持核心竞争力主要通过HR来实现任何组织只有满足下列规范，才能实现并维持竞争优势：（1）资源必须有价值（人是竞争优势的源泉）（2）资源必须稀缺（3）资源必须难于模仿（4）资源必须经过精心组织二.组织面临的各种竞争性挑战使HR管理变得越来越重要1.全球化挑战：HRM不断发生量变和质变经济全球化的影响早已使“国际市场国内化，国内市场国际化”。所以全球化也使HRM不仅变得越来越重要，而且使HRM不断发生量变和质变。2.迎接新技术挑战“体力劳动者”转换为“知识工人”培训需求增加3.变化管理的挑战唯一不变的是变化，不论个人还是组织如果不能尽快适应种种变化，就很容易被淘汰。4.开发人力资本的挑战在“人才竞争”的时代，一个组织的成功，越来越取决于该组织管理人力资本的能力。5.对市场作出快速反应的挑战组织（企业）对消费者不断变化的需求能作出快速反应，已经成为竞争时代成功者和失败者的分水岭。6.成本控制的挑战。降低人力成本的措施：裁员、外包、员工租借综上所述，HRM作用的日益突显，使学习HR开发与管理变得空前重要。也是一个组织竞争力的保证。第三节人力资源开发与管理的基本理一.关于人的哲学。人力资源开发与管理的对象是人，因此，怎样认识人的本质是人力资源开发与管理的基础。（一）人性假设理论1.经济人假设（X理论）(1)经济诱因引发工作动机；(2)经济诱因在组织的控制之下，人是在组织的操纵、激励控制下工作；(3)人总是以合乎理性的精打细算的方式行事，以最小投入取得最大回报；(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，2.社会人假设(1)人类工作的动机是社会需要，而不是经济需要，所以要有良好的工作氛围(2)操作自动化使工作变得单调无意义，所以要从工作的社会关系中寻找工作的意义(3)非正式组织有利于满足人的社会需要(4)人们强烈期望领导者能承认和满足其社会需要3.自我实现人假设（y理论）(1)人的需要从底到高有多个层次，最终满足自我实现之需(2)人回追求成就感(3)人能够自我激励、自我控制(4)个人的自我实现同组织目标的实现并不冲突，可达成一致4.复杂人假设（超y理论）(1)人的工作动机不但复杂且变动性很大(2)个人在组织中可以形成新的需求和动机(3)个人在不同组织或不同团体中可能表现不同的动机模式(4)个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，取决于他本身的动机结构与组织间的相互关系(5)个人可以依自己的动机、能力及工作性质对的管理方式作出不同的反应（二）马斯洛需要层次论1.生存需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要（成就需要）（三）马克思主义关于人的理论1.人的自然属性：人属自然界；人具有动物性；有生存需求、生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要2.人的社会属性：人不是孤立的人、纯粹的人(1)人不能离群索居，必须在社会中生存；(2)人除生存需要，还有许多社会需要；(3)人的需要存在着客观的社会尺度：1.人的需要具有时代性；2.人的需要具有阶级性；3.人的全面发展取决于社会的高度发展3.人的思维属性：人与动物的本质区别是人能够思维，有思想。马克思认为：人的本质是人的自然性、社会性、思维性的辨证统一，而且统一在人的实践活动之中可见，人的行为受其观念的巨大影响（四）现代人力资源管理形成的历史逻辑：劳工管理、人事管理、人本管理（经济人假设）（社会人假设）（复杂人假设）（五）现代HRM的本质特征：战略性激励1.战略指导思想上，现代HRM“以人为本”的人本管理2.战略目标上，现代HRM是为了获得核心竞争力3.战略范围上，现代HRM是“全员参与”的民主管理4.战略措施上，现代HRM是运用系统化科学方法和人文艺术的权变管理二.人力资源管理的基本原理1.同素异构原理。借用化学中的一个原理，指事物的成分因空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同结果，甚至发生质的变化。2.能级层序原理。借用物理学概念，引入HRD与管理，指具有不同能力的人，应安排在组织内部不同的职位上，赋予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应3.互补增值原理。1+12人作为个体的不完美，作为群体的完美(1)知识互补(2)能力互补(3)性格互补(4)年龄互补(5)关系互补4.要素有用原理在人力资源管理中，任何要素都是有用的，关键看如何用“没有无用之人，只有没用好之人”5.动态适应原理。即人和事在发展变化中的相互适应，不断调整。人与事不适应是绝对的，适应是相对的，人事调整是经常性的工作6.激励强化原理。激励是HRD与管理的主要职能，是创设满足员工需要的各种条件、激发其动机强化则有正强化和负强化，通过强化可以使员工“为”与“不为”7.公平竞争原理（公平、适度、良性竞争）。竞争各方遵循同样的规则，公正的进行考核、录用、晋升、奖惩8.主观能动原理。人是最活跃的生产力要素主观能动性发挥的层次9.信息催化原理。信息是一种资源，HR开发与管理离不开信息，培训员工是为了获得新的信第二章工作分析与工作设计科学的精细化管理必须建立在详尽的分析基础上,工作分析是组织(企业)实现科学管理的基础,也是人力资源管理的第一个主要环节。第一节工作分析概述一.工作分析的定义工作分析又称职位分析或岗位分析。是指通过观察和研究，掌握职位的固有性质和组织内职位之间的相互关系，以确定该职位的工作任务和性质，以及员工在履行职务上应具有的技术、知识、能力和责任。简言之，工作分析就是某个岗位（职务）的工作成分和胜任该职位的条件分析。或，工作分析也就是对某一岗位（职务）的工作内容及有关因素做全面、系统、有组织的描述或记载。二.工作分析与人力资源管理其他职能的关系及作用组织机构设计人力资源规划招聘和录用激励人力资源开发与培训职业咨询与职业设计薪酬设计与薪酬管理绩效评估工作分析。可见：工作分析是其他各项人力资源管理的基础和前提是各项人事措施的依据。工作分析的作用可归纳为下表：工作分析的作用、工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系、决定工作的报酬确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理、工作培训和技能发展角色定位、员工前程计划、业绩考核、人力资源计划、识别内部劳动力、市场招聘、选择安置、公平就业机会、实际工作概览、工作和组织设计、薪酬政策、发展和评价员工、招聘和选择员工三.工作分析的基本内容（7W）１．工作主体(who)２．工作内容(what)３．工作时间(when)４．工作环境(where)５.工作方式(how)６．工作原因(why)７．工作关系(forwhom)四.哪些人来收集工作分析资料１.工作分析专家：人事专员、顾问；２.工作的主管：分管某个岗位的领导；３.工作的任职者:在岗员工；上述三类人员各有优缺点。五.选择工作分析的目标工作。在做工作（岗位）分析时，应选择哪些工作岗位作为分析对象呢？应把握如下因素：1.关系组织成败的关键工作岗位；2.因工作完成的难度较大而需要对员工进行全面培训的工作岗位；3.由于技术变动或组织的管理方式变化使员工当前的工作内容同以前制定的工作岗位描述出现差别时；4.当组织中设置了新的工作岗位时；六.工作分析所需要的资料工作分析所需要的资料类型和范围取决于工作分析的目的、工作分析的时间约束和预算约束等因素。工作分析所需要信息归纳如下：（一）工作活动1.工作任务的描述工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？2.与其他工作和设备的关系3.进行工作的程序4.承担这项工作所需要的行动5.动作与工作的要求（二）工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2.使用上述各项加工处理的材料3.应用上述各项生产的产品4.应用上述各项完成的服务（三）工作条件1.人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作？工作是在室内还是在户外2.组织的各种情况3.社会背景4.工作进度安排5.激励(财务和非财务的)（四）对员工的要求与工作有关的特征要求：特定的技能、特定的教育和训练背景、与工作相关的工作经验、身体特征、态度七.工作分析的步骤。可分四个阶段十个步骤1决定工作分析的目的第一阶段工作分析的范围2确定工作分析的目标工作3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源第二阶段工作分析的方法5选择工作分析的具体程序6收集工作信息7分析信息8向组织报告结果第三阶段信息的收集与分析9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果第二节工作分析方法确定了要分析的工作岗位，并收集完背景材料之后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。如果组织规模较大，那么工作分析将是一个庞大的任务。目前国内外已有多种成熟的技术方法来收集工作信息。工作分析方法分为定性、定量两类。定性的工作分析方法：1.工作实践法（工作参与法）2.直接观察法3.面谈法4.问卷法5.关键事件法6.工作日记法。上述六种方法具有互补性，可交叉使用。定量的工作分析方法：1.职位（岗位）分析问卷（PAQ法）2.管理岗位描述问卷法（MPDQ法）3.功能性工作分析方法最常用的工作分析方法如下：一.问卷调查法。该方法是一种快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给被调查员工，员工通过填写问卷来描述其工作所包括的任务、职责、环境、特征等信息。该法的关键在于设计有效的问卷。1.优点与不足：优点：快速获取大量关于工作岗位的信息，组织规模大的单位尤为有效。不足：(1)设计问卷的工作量较大；(2)员工可能会误解问卷的内容；(3)员工的描述可能不准确；(4)员工可能会夸大其工作的重要性2.问卷调查法应注意的问题(1)保证问卷调查的客观性、真实性;(2)与受调查者建立良好的合作关系;(3)保证填写问卷表的质量，需培训被调查者;(4)HR专家和主管认真审核、纠正偏差;(5)工作分析人员对问卷统计结果审核、评估;二.访谈法。与工作的承担者面谈是收集工作分析信息的有效方式。1.主要的面谈方式(1)与某工作岗位的主管人员面谈；(2)与从事某工作岗位的每个员工面谈；(3)与从事相同工作岗位的员工群体面谈；2.该法的优缺点优点：(1)方便准确,有助于管理者发现被忽略的问题；(2)为组织提供良好的机会向员工解释访