万科商业模式专题研究

战略规划万科商业模式专题研究万科模式：通过房产开发实现增值，集中于住宅细分市场，走房地产产业化道路，追求资金的快速周转•万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”•但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆追求规模，开发数量大，单一楼盘利润率低工厂流水线上生产住宅，流水化组织施工过程紧密供应链组织。在配送和安装方面压缩成本极大限度地提高资金的周转率及使用效率，资金周转率维持在1.2的高水平，而同时2005年的资产收益率高达惊人的25%专业化：专注于住宅产品开发市场细分：以客户为导向实现市场细化标准化开发：坚持房地产产业化道路，实现标准化开发；高资产周转率：追求资金高速周转实现资产增值成熟的以客户为中心的经营工具，例如市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’、生命周期与支付能力矩阵为基础的细分客户策略住宅产业化、标准化，以及工厂化开发住宅的尝试提高资金使用效率。面临行业流动性差的天然属性，万科极大限度的提高资金流动性、资金流动速度和效率帕尔迪模式特点万科的特点万科的竞争力万科扩展策略：主流产品+快速复制，战略布局以区域中心城市为踏板，深耕二三线城市，以此保证市场和行业的领跑者地位93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务，同时战略布局开始收缩，2000年，其项目主要集中在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都6个经济发达、人口众多的城市专注于房地产开发，01年，开始实施新的扩张发展战略，04年，初步完成“3+X”战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展,房地产业务也迅速扩展到深圳、上海、天津、鞍山、成都、青岛等十三个城市1991-1993年多元化期1993-2000年专业化减法之路精细化、工业化进程2001年-2004年1984－1991年混沌期新一轮扩张2005年－产品布局：确立围绕客户生命周期的产品开发理念，致力于住宅产业化和标准化；发展区域：以珠三角、长三角与环渤海湾地区为重点发展区域，同时进行其他城市的发展资料来源：正略钧策研究公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，初期，业务种类庞杂，赚钱的都作；88年股份制改造，并开始介入房地产市场90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因立足深圳,实施”跨地域发展战略”,扩张到全国13个城市实行“地域收缩战略”,将房地产业务完全回调至到5个区域性经济中心城市以机会为主导,选择了一些发展规模和经济发展程度不高的城市及地区产品多元化,缺少核心产品以项目为核心管理跨度大资金分散缺少战略层面上的考虑►20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力；►从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市深圳成都厦门北海深圳武汉北京上海青岛石家庄天津鞍山沈阳大连深圳北京上海天津沈阳1988-19901990-19941995-2000产品：起步阶段特点：处于产品开发初级阶段，并没有形成规模化、标准化开发的产品系列代表项目：天景花园、荔景大厦（获“鲁班大奖”）从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场自2000年开始，陆续在经济发达、人口众多的内地大城市进行第二次扩张核心城市二线城市土地储备业务拓展进行一些个性化产品的实践根据以往经验对成熟产品进行深入推广成都深圳武汉北京上海天津鞍山沈阳大连长春南昌南京广州东莞佛山中山无锡昆山深圳北京上海天津沈阳有意识地由区域中心向外扩张聚焦区域中心城市产品：成长阶段特点：集中于住宅领域，形成关注大众住宅的产品系列代表项目：GOLDEN(金色家园)、CITY(城市花园)、TOWN(四季花城)等三大产品系列2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点—线—面”的全国布局战略环渤海湾区域：以天津—北京—沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展珠江三角洲区域：以深圳为中心,向佛山、东莞、中山和广州拓展北京天津沈阳鞍山南京无锡昆山上海深圳东莞广州佛山中山成都武汉万科3+X区域发展模型：3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾武汉、成都等区域中心城市+产品：创新阶段时间：2002年至今特点：在原有产品系列的基础上，不断创新，产品更成熟，设计更加注重客户需求代表项目：自然人文系列、金域蓝湾、东海岸、17英里、万科城围绕主流客群，构建完备产品线，增强市场渗透能力万科四大产品系列以距离城市中心远近划分•城市花园系列•四季花城系列•金色家园系列•创新系列万科八大产品品类结合项目所处位置和客户需求特点进一步归纳细化•G1：酒店式公寓•G2：城市改善•G3：城市栖居•C：城郊改善•T1：郊区栖居•T2：舒适养老•TOP1：城市中心高端•TOP2：郊区高端Golden系列City系列TH系列Top系列万科全产品线针对客群：•第一次购房•第一次换房•第二次换房•老年用房万科锁定客户，建立覆盖全生命周期的产品线标杆企业万科：根据客户细分而延伸产品线，产品线的划分标准基本按照四大系列，八个产品品类，主要依据土地性质来进行的，未来的发展方向将是覆盖客户生命周期的产品线。示意在价值链定位上，围绕“开发+服务”构建核心能力，辅助实现快速快速销售的高周转模式特点进行房产开发，通过销售回收投资盈利特性通过房屋建设销售实现盈利，物业设计及成本控制对利润有较大影响资金需求前期投入较大，项目中期逐渐实现平衡，项目后期会有大量现金流入核心能力建筑规划能力，成本控制能力，市场研究能力，销售控制能力发展趋势当前内地房地产的主要运作模式，随市场发展更趋专业化综合运作型地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型土地增值工程建造增值策划设计增值营销策划增值物业持有增值多元投资增值增值环节在完善的客户细分与产品线梳理下，万科通过“短平快”的运作模式，节约了人力成本，缩短了销售周期，快速回笼资金投入下一波开发万科的运作模式是‘快速开发’万科从获得土地到开始卖房子，只需要9到12个月时间，这在行业里面是最快的。2006年万科总资产周转率是0.56几乎是行业平均水平的一倍在高速周转的模式下，以较低的利润率换取更高的资产回报率。与捂盘囤地模式相比，万科模式是通过追求效率获取利润–选择囤地捂盘，在房价走高的过程中，坐收渔利。在一个房价、地价向上的市场里面，囤地、捂盘可能确实提高了利润率，但同时降低了周转率。–举例来说，一般的开发商投入1.5亿的自有资金，在目前房市整体向上的情况下，他囤积土地2年，延缓建设进度再2年，最后花1年时间回笼资金。–与万科模式相比，这种模式是通过追求时间的增值获得利润；万科的运作模式快速销售VS捂盘囤地一般开发商的运作模式万科从获得土地到开始卖房子，只需9到12个月时间，在行业里面是最快的；通过快进快出、薄利多销的方式，万科实现了利润的高增长。“一不捂盘，二不囤地，三不当地王……万科没有因为自身原因造成闲置土地，也没有试图通过囤积土地生财……”————王石万科多年来以帕尔迪为标杆构建自己的商业模式，更多的是借鉴美国模式•万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”•但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆•虽然帕尔迪在2008年受美国次贷危机影响可能出现亏损，但关键是企业的抗风险能力到底有多强，在风险来临的时候企业面临的是否是生存与死亡的选择。追求规模，开发数量大，单一楼盘利润率低工厂流水线上生产住宅，流水化组织施工过程紧密供应链组织。在配送和安装方面压缩成本极大限度地提高资金的周转率及使用效率，资金周转率维持在1.2的高水平，而同时2005年的资产收益率高达惊人的25%住宅产业化，住宅部件实现产业化生产住宅品牌非常重要，住宅精细化趋势以客户需求为中心的产品体系，并通过客户管理系统找到最为有效的客户，因而极少担心销售房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资提高资金使用效率。面临行业流动性差的天然属性，万科极大限度的提高资金流动性，资金流动速度和效率成熟的以客户为中心的经营工具，例如市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’、生命周期与支付能力矩阵为基础的细分客户策略住宅产业化、标准化以及工厂化的尝试帕尔迪模式特点万科看到的万科学到的2005年开始，万科从关注产品转向关注客户，学习帕尔迪，从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分基本情况经济务实家庭(25%)生活形态房屋需求关注晚年家庭(6%)职业新锐家庭(29%)彰显成功家庭(9%)望子成龙家庭(31%)工作3-5年，有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩在意生活的品质和享受生活，娱乐休闲活动最丰富对房屋的社会标签价值有认同，房屋的物理特征上强调的是个性特征，好的户型很重要收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点有着强烈的家庭观念这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位工作忙碌，经常加班，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所，硬件设施，物业管理，山水园林，位置等有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活。进行老年人喜欢的安静运动房屋是老人安享晚年的地，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是看重的因素收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力，未来事业发展出发来买房价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省购房谨慎认真，房屋有着重要的投资意义，务实的购房风格，对房屋物理特征严格把关新的客户细分使得万科关注客户“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，终身客户模式使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科拓展了开发领域——从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线2007年万科调整了细分客户类别客户类别基础特征购房动因产品需求特征年轻家庭25-30岁，以经济型客户为主。首次置业对价格比较敏感、距离工作单位较近的位置、较为重视户型设计、倾向于购买大型社区；户型面积需求集中于90平米左右的紧凑型两房两厅小小太阳25-30岁,以普通职员和一般管理者为主，经济水平有限。通常夫妻中一人工作轻松首次置业或改善型经济务实型：价格水平、交通状况是其最为关注；需求户型以紧凑两房为主中间收入水平：其对交通状况的关注程度高于对价格的关注；对周边自然环境和教育文化配套较为重视高收入水平：对价格不敏感，注重交通状况和户型布局、以及开发商品牌小太阳35-39岁，以中层管理和个体私营业主为主。通常夫妻中一人工作相对轻松。改善型经济务实型：需求户型以两房及紧凑三房为主中间收入水平：对交通状况的关注程度高于对价格的关注高收入水平：对价格不敏感，注重交通状况和户型布局、以及开发商品牌，户型选择倾向于大面积三房后小太阳40-45岁，以企业中层管理者和个体私营业主为主。通常家庭生活工作压力较大改善型经济务实型：需求户型以紧凑两房、三房为主中间收入水平：倾向于靠近高质量中学购房；需求户型以三房为主高收入水平：户型选择倾