工期延误分析方法

工期延误分析方法（部分）  7.5 工期延误分析方法 在本章7.1节中已经对工期延误分析方法做了简单的介绍。目前在国际工程中，如果合同管理师给承包商工期延长时，都需要基于关键路径法的方法进行分析。从70年代开始，就有案例因为承包商没有提交基于关键路径法的工期延误分析，而否决了承包商的工期索赔。正如7.1节所述，目前在国际工程中，工期延误分析已经成了很多人的专门职业。现在常用的工期延误分析方法主要有实际与计划工期对比法（As planned vs. As built），计划影响分析法（As planned impacted），影响事件剔除分析（As built but for或者 Collapsed as built），时间影响分析（Time impact Analysis），窗口分析（Windows analysis）和同期分析（Contemporaneous period analysis）。其中第一种方法不要求一定基于关键线路分析，后面几种方法都需要基于关键线路法进行分析。本节将对这些方法进行介绍。 7.5.1 基于非关键路径法的工期延误分析方法 在关键线路法出现之前，工期延误分析只能采用非关键线路径法，也就是将实际的时间和计划的时间进行对比，以两者之间的差别作为工期延误。这种方法比较简单，容易使用，即使在现在，仍然是一种常用的方法，但是它不能显示时差、区分同期延误，不能显示活动间的逻辑关系，所以使用时要特别谨慎。 非关键线路的工期延误分析主要存在以下一些缺点： 1.不能显示活动间的逻辑关系 2.不能显示关键线路 3.不能显示时差 4.不能分析同期和平行延误 5.当出现工作效率低下等影响，无法分析其影响 6.无法分析除主要影响以外的非关键延误的影响 7.当采取了赶工措施后，无法用此方法分析 由于非关键线路法的这些特点，采用非关键线路法进行工期延误分析时一般要具备以下一些条件： 1.用于分析的基准总进度计划在逻辑上是可行的，基于的资源分布是合理可行2.3.4.5.一般简单的原工，的延比来另外发生本上明这受到最常逻辑的。 在实施过程过程中没有工期延误的在过程中没般来说，现在单的情况，工原因只有一工期长度一延误，而仅仅来分析，就外，由于非关生延长，是没上不太适合这种情况，到了影响，常见的情况辑关系相连程中，基准有降效等这的事件比较没有采取赶在使用基于工期延误的一方，最好是一般一到几仅由于分包就是一种简单关键线路法没有办法分合做事中分析图7.5所示导致其工期况是，我们会连的，当活动准计划的逻辑这些情况的发较单一，导致赶工措施 于非关键线路的原因很简是工期也不几个月，过程包商自己的原单适用的方法不能显示活分析其对整体析，而比较适示的是A，B期增加，这图7.5会想当然的动B受到影辑没有发生发生 致延误的只路法的工期单，对于过太长。比如程中只有一原因造成了方法。 活动间的逻体项目的工适合做事后B和C三个这时整体工期5 横道图计划的将这种情况影响后，整体生变化 只是某一方，期延误分析方过程的影响非如，总承包雇一家分包施工了延误，这时逻辑关系，所工期的影响后分析。我们个活动构成期受到的影划示例 况视为三个体工期受到没有多方方法，都是非常明了，雇佣桩基分工，如果过时采用实际所以在过程的，因此非们以一个简的一个计划影响是无法判个活动是以结到的影响则如方的延误 是用于一些比而且造成延分包进行桩基过程中没有其际进度和计划程中当某个活非关键线路法简单的例子来划，假设活动判断的。 结束‐开始型如图7.6所比较延误基施其它划对活动法基来说动B 型的所示。  图7.6 当逻辑关系是结束‐开始型时的延误情况 但实际上，这三者的关系并不一定是开始结束型逻辑关系，很有可能都是开始‐开始的逻辑关系，或者可能不同活动间的逻辑关系根本就不一样，如果B和C间的逻辑关系是开始‐开始型，我们就会发现，这时B的延误就不会造成整体工期延误，如图7.7所示。  图7.7 当逻辑关系是开始‐开始型时的整体延误 通过以上简单的例子可以看出，当在项目进展的过程中发生了延误，基于非关键线路的分析是很难准确判断其对项目最终完工时间的影响的。 现在的工期延误分析一般都是基于关键线路法，关键线路法由于显示了活动间的逻辑关系、关键线路、活动的时差等这些特性，所以当意外事件对项目造成影响时，利用关键线路法能够相对比较准确的计算其对项目关键线路也就是完工时间的影响。特别是在上个世纪90年代以后，个人电脑比较普及以后，各种计划软件使得复杂项目计划的计算成为可能，从而进一步促使了工期延误分析方法的发展。目前主要使用的工期延误分析方法都是基于关键线路法的。 7.5.2 实际与计划工期对比法（As planned vs. As built） 实际与计划工期对比法是最简单的一种方法，只需要简单的将实际工期与计划工期对比，它们之间的差别就是工期延误。这种方法并不要求基于关键线路法。图7.8是这种方法的一个简单示例。  图7.8 实际与计划工期对比法 这种方法是最简单的一种分析方法，它不要求基于关键线路法的计划，只需要有初始的计划和实际时间的记录，简单的对比就可以，也不需要做复杂的计算，所以即使不借助电脑的计算，也可以很容易算出延误，计算机软件通常只是用来形象化的来显示工期的差别。 这种方法最大的优点就是易于进行，比较省时省力，不要专业的人员就能够分析，它所要求的信息只是初始的计划和实际时间记录。但是这种方法的应用也存在很大限制，它要求初始计划相对比较可行和准确，所基于的资源也是比较现实可行的，在实施的过程中除了由于意外事件的延误外，逻辑不能出现大的变化，否则就很难使用这种方法进行分析，它对于同期延误、平行延误这些复杂情况无法处理。另外，当采取了赶工、弥补延误等这些措施，处理起来也比较困难，另外，这种方法对非关键线路的延误造成的影响无法处理。 7.5.3计划影响分析法（As planned impacted ） 计划影响分析法是通过分析事件对于基准计划的影响判断对完工时间的影响。具体的做法是在基准计划中插入代表影响事件的活动，然后重新计算完工时间，两者之间的差别就是对原计划的延误。图7.9所示的就是一个简化的计划影响分析的例子。  图7.9 计划影响分析 图7.9所示是在基准计划中插入了一条Delay Events的活动，并将其与计划中的活动连接起来，并重新计算，就可以得到新的完工时间。最后的名为Delay的活动，反应的就是原计划的竣工时间和新计划竣工时间之间的差别。 计划影响分析的实施一般分为以下几步： 1.检查基准计划，确认其逻辑关系、资源加载等是可行的，可以用于计划影响分析。 2.选择受到意外事件影响的活动。 3.估计实施影响事件需要的资源和工期。 4.将影响事件活动插入到计划中。 5.重新计算完工时间 6.比较新的计划和原来计划之间的差别，这就是该事件引起的工期延误。 计划影响分析实施起来也比较简单，而且不需要实际时间记录，基于初始的总进度计划和影响事件就能够进行分析，需要的资源较少。 这种方法也有一些弱点，首先这种方法分析的是对基准计划的影响，所以这种方法适用于一些不随承包商进度变化而其影响会发生变化的事件的分析，比如原来承包商的一栋建筑结构的工期是7天每层，可是在过程中，由于变更使结构的复杂程度发生了变化，从而工期会变长，这时无论承包商进度怎么变化，这一变更都会发生相同的影响，所以比较适合采用计划影响法，再如业主在承包商的关键线路上增加了工作量，也基本上不会随着进度有变化，但是对有一些事件就很难使用这种方法，比如某段时间承包商由于异常天气造成了工期延误或者业主提供信息延迟造成了工期延误，就很难使用这种方法，以天气为例，由于进度的变化，根据基准计划在下雨时要进行的活动和更新计划中下雨时要进行的活动可能差别会很大，所以根据基准计划分析出的结果就完全和事实的影响不同了。 另外一点，计划影响分析法得到的结果只是一个理论化的估计，而不是实际的真正影响，所以是否能够作为法律上的依据，也成为很多人的争议。 一般而言，当存在以下一些情况时，计划影响分析就不适合使用： 1.基准计划中存在逻辑上的错误；在项目实施过程中计划的变化较大。 2.过程中发生了赶工、弥补延误等这些活动。 3.实际进度和计划差别较大。 4.所发生的事件和基准计划之间很难发现直接的逻辑关系。 在实际项目中，根据很多人的经验，基准计划的进度和逻辑在实施过程中一般都会发生很多变化，这就造成能够使用计划影响分析的情况是很有限的。另外，根据已有的一些实例来看，理论估计的影响和实际真正发生的情况的差别也非常大。目前在法庭中，一般并不提倡使用计划影响分析法，在很多仲裁实例中仲裁员都明确反对使用计划影响分析。 7.5.4 影响事件剔除分析（As built but for） 影响事件剔除法是另外一种经常被使用的方法，它是考虑如果延误事件没有发生，那么项目的工期情况是如何的，从而得到延误事件对于计划工期的影响。具体的操作方法是在竣工时间表中去掉影响事件活动，然后重新计算，得到新的完工时间，两个计划之间的差别就是延误事件对项目造成的延误。图7.10所示的是一个影响事件剔除分析的示例。  图7.10 影响事件剔除分析 相比于前面两种方法，影响事件剔除分析法实施起来比较困难，因为现在的计划软件一般将实际时间作为固定时间冻结，所以当在软件中去掉影响事件活动时，软件通常不能自动计算新的完工时间。另外一个难点是根据竣工时间表分析师有时无法判断项目实施时的实际逻辑关系，这是造成这种方法实施比较困难的一个主要原因。 在实际使用“But for”分析时，一般第一步就是将竣工时间表变为一个动态的网络图，我们称之为模拟竣工计划（Simulated as‐built programme）。 将竣工时间表变为模拟竣工计划一般包括以下一些内容。 一．对于里程碑活动的调整 1.检索计划中的里程碑活动 2.将其中的限制时间改为和实际开始时间一样 3.将实际开始时间去掉 4.重新计算 5.检查现在的时间和竣工时间表的时间是否一样 二．具有时间限制的活动的调整 1.检索计划中的这些活动 2.将其中限制时间调整为和实际开始时间一样 3.将活动的原始工期改为和实际工期一样 4.将完成百分比改为零 5.将实际开始和实际结束时间去掉 6.重新计算 7.检查模拟计划的时间和实际的时间是否相同。如果不相同，则要继续调整，直到相同为止。 三．没有时间限制的活动的调整 1.检索计划中的这些活动 2.记录活动的实际开始时间 3.将原始工期设置为和实际工期相等 4.将完成百分比调整为零 5.去掉实际开始和实际结束时间 6.重新计算 7.检查模拟计划的时间和实际的时间是否相同，如果不相同，则继续调整，直到相同为止。 四．没有时间限制但是活动间存在时间延时 1.检索计划中的这些活动 2.记录这些活动的实际开始时间 3.检索这些活动的前置工作和逻辑关系 4.逐个检查每个活动的前置工作并确定驱动本活动的逻辑关系 5.调整活动间已经设置的活动延时，使得延时能够符合实际中前置活动和后置活动的结束时间和开始时间之间的关系。 6.将原始工期设置为和实际工期相等。 7.将完成百分比调整为零 8.将活动的实际开始和实际结束时间去掉 9.重新计算 10.检查现在的计划时间是否与实际时间相等。如果不相等，则调整活动延时和原始工期直到模拟计划的时间与实际时间相等。 通过以上调整，就可以将实际计划变成一个动态的计划，从而可以实施实际事件剔除法来进行分析。另外，在创建模拟竣工计划时，要充分考虑原来计划中所有受到的影响，逻辑上的变化，使模拟计划与实际的情况尽可能相同。 采用影响事件剔除法时，分析的具体步骤要结合能够得到的信息的情况，如果在过程中，总进度计划有规律的进行更新，那么可以按照以下步骤进行分析： 1.将所有发生的变更和影响事件罗列出来，并标出在计划中发生的时间点。 2.写出详细的关于每一个变更和意外事件的说明 3.根据合同判断这些事件是否为可原谅事件，并详细列出这些事件索赔的合同基础 4.从项目文件中找