毕博：集团治理模式

业务和系统一体化，增强企业竞争力集团治理模式2002年12月第2页©2003BearingPoint,Inc.目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法第3页©2003BearingPoint,Inc.业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X(Y+Z)XYZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升第4页©2003BearingPoint,Inc.公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。-公司治理-公司总部的明确功能-领导-这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要-控制-对公司实施整体管理必须保留一些控制功能-共享的服务-主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或应保持一致性的项目。集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。-根据公司整体业务的性质-和这些业务间的内在联系因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动第5页©2003BearingPoint,Inc.集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革第6页©2003BearingPoint,Inc.描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投机创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径第7页©2003BearingPoint,Inc.集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部才能为整个公司带来增值是否类型/风格•战略开发者•战略控制者•财务控制者管理重点/集团公司的能力•业务组合管理•业务单元的管理/运作•协同性的创建集团总部集团公司拥有的技能及资源子公司用来管理/改善子公司的的技能及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的关键成功要素环境影响行业（吸引力，机会）影响来源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander－集团总部与子公司的“切合度”－集团公司主要能力与子公司需求之间的最佳切合成功失败第8页©2003BearingPoint,Inc.对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”业务单元评估—公司中心角色定义—人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/整合的程度•决策制定的重要性/风险/时间跨度•机构成熟度•业务表现•行业动态•业务组合•组织架构•协同绩效规模第9页©2003BearingPoint,Inc.把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈只在例外的时候干预确保达到目标在适当的时间和价格出售业务制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动承担高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系，获得协同效应倡导并领导大部分投资和改进项目每月检查财务和运营指标，做关键的决定财务控制战略设计战略控制运营者描述(例子)角色—总部角色模型—主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用第10页©2003BearingPoint,Inc.战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营者较少基于战略相关性，技能传递的投机收购许多收购：基于战略相关性，业务创造持续收购较少基于降低成本，地域扩张的收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门位于总部I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同第11页©2003BearingPoint,Inc.目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法第12页©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron的组织架构ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo电力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司业务集团业务单元第13页©2003BearingPoint,Inc.财务控制型案例－ThermoElectron各组织的关键角色和责任提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型合作伙伴”的客户提供了保证协调不同分支机构之间的交流（例如，专业研讨会，岗位轮换）保持ThermoElectron的文化特性以向外部市场分拆为原则某些集团系根据所有权结构组成的非正式的协调机制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其他单元的董事会以增进协调根据章程有高度的自治性，并为自己的业绩负责独立的董事会负责公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由激励机制推动的合作（例如，由个人及集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总裁/首席执行官参与其他公司的董事会）在业务单元与核公司总部间没有业务群结构角色及责任评注公司业务集团业务单元第14页©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP的组织架构公司业务集团业务单元董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道第15页©2003BearingPoint,Inc.战略设计型案例－HP各组织的关键角色和责任资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用服务主持公司研发向“持股公司”模式演变认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减少参与制定子公司的战略损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享服务平台，研发/革新协调损益责任与客户/市场相联系对下属的业务单元而言，是其“公司总部”角色及责任评注公司业务集团业务单元第16页©2003BearingPoint,Inc.战略控制型案例－GE的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元……250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发公司业务集团业务单元总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司第17页©2003BearingPoint,Inc.战略控制型案例－GE各组织的关键角色和责任制定进取的业务目标战略指导领导人才开发对业务干预十分有限明确形成并推广一系列重点高增值业务典范(例如，6个西格码）人员精练对业务单元透明积极构建和重构业务单元，以实现业绩目标通过专业研讨会及委员会推广最佳范例损益责任与客户/市场相联系实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线”高度自治角色及责任评注公司业务集团业务单元第18页©2003BearingPoint,Inc.运营型案例－联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团DiverseyLever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司公司业务集团业务单元第19页©2003BearingPoint,Inc.运营型案例－联合利华各组织的关键角色和责任制定综合性的公司目标在公司内部就重点资源及分配达成一致商定并监督业务集团的战略和计划寻找并利用规模及范围所带来的机会人才开发领导产品管理/开发公司总部内的董事长全面的损益责任制定未来的公司战略决策及分配资源时考虑到当地市场的情况执行公司战略保留业绩合同组织的核心组成部分损益责任客户/市场相互联系高度自负盈亏根据地理位置，产品和客户市场，划分业务集团角色及责任评注公司业务集团业务单元第20页©2003BearingPoint,Inc.目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法第21页©2003BearingPoint,Inc.确定集团整理模式的方法对现有业务进行分类根据不同业务确定不同的治理模式确定集团总部在不同管理模式中的功能123整理集团现有业务单元清单确定评估业务重要性和赢利能力的标准收集各业务单元数据并对其进行评估根据评估结果对业务进行分类确定对各种类型下属公司的干预程度确定不同业务的治理模式与管理层讨论以确认根据不同业务治理模式，确定集团总部的功能对各种模式下集团总部功能的内容及实现程度进行描述第22页©2003BearingPoint,Inc.重要性与集团的使命、战略目标的一致性对集团目前或/和潜在的利润贡献….?盈利能力净资产收益率标准公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要