PMP重点总结

1  第1章 常识 1.客户已验收可交付成果, 项目经理还跟客户继续接触的目的是: 调查客户满意度. 2.项目选择和优先排列评级, 应该用评分模型. 3.在文化转变的过度时期, 冲突矛盾是由单个事件引发. 4.进度成本都不准确, 或项目章程写错了, 项目管理计划写错了, 这些都是专家的责任. 5.从启动过程组就要开始考虑关键限制因素. 6.一个工程项目即将启动, PM昀关心环境专家的意见. 7.执行过程组的输入是项目管理计划, 主要目标是满足项目计划.    第2章 项目生命周期与组织 1.项目经理具有中等到高等的权限是项目型矩阵, 强矩阵. 2.项目特征: 临时性(确定的期限); 独特性; 不确定性. 3.项目产生的结果: 产品; 能力; 成果; 4.项目需要的是项目管理, 而运营则需要业务流程管理或运营管理. ※考试中要特别留心运营, 运作, 运行这类词语, 其对应的英文都是Operation, 在PMBOK中Operation和Project是工作的两种不同分类; 5.项目集或项目组合中的项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段. 6.项目管理定义可以概括为4个要点: y识别需求: 识别干系人需求; y管理期望: 处理好干系人的各种需要, 关注和期望; 2  y权衡关系: 平衡互相竞争的约束条件(范进成, 质量, 风险, 资源); y滚动规划: 计划需要反复修正, 持续改进和不断细化; 7.事业环境因素: 围绕项目或影响项目成败的任何内外部环境因素, 来自任何或所有项目参与单位. 分为内部的和外部的两大类. y内部的: 组织文化, 结构和流程, 基础设施, 现有人力资源情况, 人事管理制度, 公司的工作授权系统, 组织已有的沟通渠道; y外部的: 政府或行业标准, 市场条件, 政治氛围, 干系人风险承受力, 商业数据库, PMIS; 8.组织过程资产: 任何或全部与过程相关的资产, 来自任一或所有参与项目的组织. 可归纳为两大类: y流程与程序: 模板, 流程, 标准, 政策, 程序, 包括安全与健康政策, 质量政策和程序, 标准流程定义, 工作指南手册,  财务控制程序, 变更控制程序, 风险控制程序, 工作授权系统, 工作分解结构模板, 风险模板, 合同模板等; y共享知识库: 历史信息与经验教训, 档案, 包括项目档案, 财务数据库, 问题与缺陷管理数据库; 9.项目组合: 为了有效管理, 实现战略业务目标而组合在一起的项目, 项目集和其他工作. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系. 10.项目集: 是一组相互关联且被协调管理的项目. 11.项目生命周期: 通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合. 12.产品生命周期: 包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段. y项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中;  y产品生命周期中每个阶段的活动都可以作为项目来实施; y一般产品生命周期要长于项目生命周期; 13.成本与人力投入在开始时较低, 在工作执行期间达到昀高, 并且在项目快要结束时迅速回落. 14.项目的风险与不确定性: 在项目开始时昀大, 并随时间推移而递减, 其造成的破坏性的影响在项目后期昀大. 15.干系人对项目的影响力(改变项目产品昀终特性的能力): 在项目开始时昀大, 并随项目进3  展而减弱. 16.变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著提高. 17.阶段与阶段的关系: y顺序关系: 一个阶段只能在前一个阶段完成后开始. 减少了项目的不确定性; y交叠关系: 一个阶段在前一个阶段完成前就开始. 有时可用作快速跟进; y迭代关系: 一次只规划一个阶段, 且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况. 适合在很不明确, 很不确定或快速变化的环境中使用; 18.项目各阶段昀主要的冲突来源: y启动或概念: 项目优先级; y开发或规划: 项目优先级; y实施或执行: 进度; y收尾或结束: 进度; 19.在过程, 阶段和项目完成后都可能产生一定的可交付成果. 20.组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则, 事业环境因素可能限制项目管理的灵活性. 21.项目阶段与过程组:  y过程组也按照时间的顺序进行, 各过程组间经常有反复, 是可逆的, 而项目阶段的时间逻辑更强, 而且是不可逆的; y大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目, 每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组; 22.干系人的利益不同, 发生冲突, PMI认为: 解决冲突应以对客户有利为原则, 但必须是合法的利益. 23.项目经理对项目要从细节上来理解, 从全局来把握. y制定项目管理计划和所有相关的子计划; y使项目始终符合进度和预算要求; y识别, 检测和应对风险; y准确, 及时的报告项目指标; y项目经理对与干系人的沟通负主要责任, 要平衡干系人的不同利益; 24.发起人: 以现金或其他形式, 为项目提供财务资源的个人或团体.  4  25.PMO职权: y在项目的开始阶段起到核心干系人和关键决策者的作用; y提出建议, 提前终止项目或采取其它必要措施 (使符合组织业务目标); y参与对共享资源或专用资源的选择, 管理和调动; 26.PMO职能: y整体管理和协调; y为项目经理和项目团队提供指导, 辅导, 培训和监督; y总结经验教训, 推进知识管理; yPMO分为支持型, 协调型和管控型; 27.多次发生变更很重要的一个原因是有的干系人没有被识别, 他们的需求不能体现在项目里, 就会引起变更. 28.文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响. 29.组织文化是一种事业环境因素, 其表现形式为: y共同的愿景, 价值观, 行为规范, 信念和期望; y政策方法和程序; y对职权的看法; y工作伦理和工作时间;  30.职能型: 垂直沟通.  y优点: 便于对专家进行管理; 团队成员只有一个上级; 员工的职业路径比较清晰; 部门内的协调和沟通比较容易; y缺点: 职能工作容易优于项目工作; 没有PM的职业发展前景; PM没有权力或权力很小; 与部门外沟通比较困难; 31.矩阵型: 双重汇报.  y优点: 高清晰的项目目标; PM对资源的控制程度高; 能取得职能经理更好的支持; 紧俏资源5  更好利用; 协调工作比较容易; 有利于信息的纵横向传播; 成员有家的感觉; y缺点: 需要额外的管理工作; 项目成员有一个以上的老板; 监控更加复杂; 资源分配容易产生矛盾; 需要大量的制度和程序; 职能经理比项目经理的权力优先; 更多潜在冲突发生;  32.项目型:  y优点: 项目组织简单有效; 团队成员对项目忠诚; PM权力充分; 沟通比职能型组织容易;  y缺点: 项目结束后成员无家可归; 不利于成员的专业技术发展; 重复配置设备和人员; 资源使用效率低;  33.在职能型和弱矩阵型中只有项目联络员(传声筒和复读机)和项目协调者(弱化的PM). 34.影响项目组织机构实施的基本因素: 整合机制, 权力结构, 影响分布和信息系统. 35.影响项目组织类型选择的基本因素: 项目规模, 项目周期, 项目经验, 项目地点, 可用资源, 其他特征. 36.一个有效的项目组织所要求的关键因素: 权限, 职责, 可靠性和责任心.   第3章 项目整合管理 8.项目工作说明书是对项目所交付的产品和服务的叙述性描述. 9.商业论证就是从商业角度说明项目是否值得投资. 外部项目的一般由项目发起组织或客户6  来撰写. 10.项目选择模型的标准是实用性和功能性, 其次为灵活性, 易用性和成本性. 11.所有的项目都应支持组织的战略目标, 在选择项目时, 应当将执行组织的战略计划视为重要的考虑因素. 12.使用标准项目管理方法论, 昀大的益处在于得到客户的接受与认可. 13.项目章程的批准, 标志着项目的正式启动. 项目批准书也就是项目章程. 反映干系人需要和期望的初步要求. 14.项目章程中涉及的要求, 描述和风险都是概括性, 总体的, 并不是具体的. 15.项目经理应该参与制定项目章程, 因为项目章程中授予项目经理动用组织资源的权利. 16.项目管理计划包括: y3个基准: 范围基准, 进度基准和成本绩效基准(范进成基准); y12个计划: 8个知识领域的计划和范围的需求管理计划, 质量的过程改进计划, 整合中的变更管理计划和配置管理计划; y项目基准的更新属于项目管理计划更新的一部分; y在编制项目管理计划之前应该先确定制约因素和假设条件; ※假设条件没有限制项目团队的选择. ※项目管理计划制定完成以后需要获得干系人的批准. 17.项目管理计划一旦确定下来, 就成为基准, 要改就只能走变更. 且对基准的变更只能针对今后的情况, 而不能变更以往的绩效(基准和历史数据严肃性). 18.项目管理计划是项目经理在项目团队的帮助下负责完成和整合的. 制定项目计划是项目经理的责任, 但是需要所有项目干系人共同参与.  19.项目启动会议是项目实施的标志, 相当于开工典礼, 召开于项目计划阶段结束, 执行阶段开始之前, 不涉及具体的项目计划和方案的制定. 项目启动会议的内容可以包括:  y团队成员的责任; y项目状态; y与项目相关的风险; ※不包括经验教训; ※属于规划过程组的活动, 属于规划沟通; 20.项目管理信息系统(PMIS): 7  y是一种事业环境因素; y在项目开始之前, 管理层或PM就需要制定PMIS; y对信息结构化处理, 有编码系统, 使得每条信息都有其唯一的编码; 21.配置管理系统: y是PMIS的子系统; y其过程用于提交变更建议; 追踪变更建议的审查与批准制度; 确定变更的批准级别; 以及确认批准的变更方法; y包含变更控制系统, 其目的是正式评估一个项目中的风险; 22.变更请求: y纠正措施: 针对实际已经出现的偏差, 可以针对项目的所有方面, 不影响项目基准; y预防措施: 针对将来可能出现的偏差, 可以针对项目的所有方面, 不影响项目基准; y缺陷补救: 只针对项目质量问题; y更新: 对正规受控的文件或计划等的变更, 以反映修改或增加的意见或内容; y一定要正式提出, 而不能非正式提出; y所有的变更无论批准与否, 都要在变更日志中更新; y所有的变更都应该反映在项目管理计划中; y批准或否决变更的权限属于变更控制委员会; 23.考变更的题目, 需要记住变更控制的流程: y项目开始时就制定变更控制制度或变更管理计划来管理变更流程; y当变更发生时提交正式的变更申请; y经过实施整体变更控制过程对变更进行仔细的评估和审查; y所有的变更无论批准与否都要在变更请求日志中更新(项目文件更新的一部分); y在变更实施前征得各方的批准; y发生变更的处理流程: 确定影响‐‐‐‐记录变更‐‐‐‐走变更流程; y否决的变更请求退回监控项目执行过程进一步完善信息; y考试中不要去选择具体内容的选项, 而要选择遵循符合变更原则, 程序和流程的选项; 24.绩效报告, 用来报告各种关键信息, 包括: y当前状态; y报告期内完成的重要工作; 8  y已列入计划的活动; y预测, 问题等; 25.项目收尾时, 需要更新的过程资产包括: y项目档案; y项目或阶段收尾文件; y历史信息 ‐‐‐‐ 把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库, 供未来项目或阶段使用 (用于解决一家公司的多个类似项目都遇到同样问题的时候); ※项目发起人授权来关闭项目; ※验收了可交付成果以后, 就要移交可交付成果, 然后创建项目收尾报告; 26.行政收尾, 也叫管理收尾: y收集项目记录; y分析经验教训; y收集, 整理, 分发和归档各种项目文件; y正式确认项目产品合格性; 27.合同收尾, 针对外包形式的项目, 通常在行政收尾之前进行, 一个合同只需要一个合同收尾. 28.项目收尾时的一项重要工作, 是对项目团队成员进行绩效评价(用360度反馈), 然后解散团队成员. 29.项目基准是否符合行业标准在