多业务型企业集团激励方案设计思路

多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋1/11多业务型企业集团组织动力体系设计思路------------以高科技制造型企业集团S为例摘要：随着国内政治经济局势的稳定和营商环境的持续改善，以及第一代、第二代创业者们的不断努力，国内一些优秀的公司逐步发展成为企业集团；他们中有些是围绕着原主业逐步发展而来，有些是围绕主业进行上下游并购整合而来，还有些则成立之初就开展多元化经营，这些企业集团内各经营单元的经营方向均存在不同程度的差异。随着这个企业集团经营规模的不断扩大，如何让企业集团下的每个经营单元稳步发展，打造经营个体的持续盈利能力，已然成为当今集团型企业领导人关注的重点。企业的持续稳步经营，离不开强有力的组织能力，而组织能力与战略方向是否清晰、组织内的每位员工是否有足够的动力以及是否有具备所任岗位的胜任能力紧密相关。本文将以多业务型高科技制造企业集团S为例，试图从组织动力体系设计的角度，为提升组织能力提供一条解决思路。关键词:企业集团事业部子公司激励组织能力组织动力体系设计多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋2/11前言：S企业成立于2002年，成立之初主要从事电子行业净化工程的设计施工、净化耗材的销售；随着行业的发展，公司于2010年在国内A股上市。上市后公司开始探索新的经济增长点，经过5年的努力，已发展成为拥有四个独立经营的事业群，1个独立经营的事业部，1家全资子公司和1家参股子公司。其组织架构如下图（图1-1）。图1-1一、S企业员工管理方面面临的主要问题由于国内电子行业国际竞争力下滑，行业集中度越来越高，主要服务电子行业的S企业净化工程业务和净化耗材业务受到较大影响，经营业绩持续下滑。2014年两个事业部负责人变动，导致部分核心骨干人员流失较大；2015年公司管理层进行调整，创始人团队退出经营管理层，引入职业经理人团队。但在职业经理人融入期间，各经营单元的经营状况不但没有明显改善，反而进一步恶化。公司经营情况不同程度的影响了员工士气，根据人力资源部门的内部调研，员工主要反映了如下问题：1、方向上：组织转型未拿出切实可行的实施路径，中基层干部仅知道转型，但不知道具体该如何实现转型。转型路径不清，致使中基层干部对转型的热情和参与度均受到影响。多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋3/112、组织方面：经营单元组织架构变动频繁，员工上下级汇报关系经常调整，有些事业部甚至出现多头领导，以致出现明显的内耗。3、员工发展方面：公司未公布实施明确的可执行的职级职等系统，没有明确的晋升通道和任职资格要求。员工不清楚自己有没有晋升的机会，当出现岗位空缺的时候，也是上级领导直接指定，没有任何的组织提拔程序；许多员工由于升迁无望，极大地影响了其工作热情和投入度。4、薪酬方面：员工薪酬体系仍使用2011年版本，薪酬结构较为单一，例如销售人员薪酬为底薪+提成；职能部门为固定月薪制。同时，公司也未实施薪酬年度调整机制，许多员工入职几年来薪酬并未做任何调整。单一的薪酬体系，使员工看不到加薪的希望，员工工作动力不足，甚至出现员工在外兼职的现象。5、绩效激励方面：公司没有统一的绩效管理制度，目前对事业部的管理实行总经理负责制，公司仅与事业部负责人签订《经营目标责任书》，至于事业部内部则由事业部根据自身情况在内部实施绩效考核，但也没有具体的绩效考核制度，绩效结果也未与组织绩效挂钩。在这种情况下绩效激励未能真正起到的激励作用；绩效结果应用上也缺乏激励作用。6、员工培训方面：公司没有系统的培训管理，在员工培训与发展上没有切实可行的措施。很多员工能力没有提升，造成岗位空缺的时候，内部没人能顶上，只能外聘，从而影响了内部员工的发展。二、S企业员工管理方面出现问题的主要原因分析出现上述员工管理方面问题的原因是多方面的，有公司战略方面的原因、事业部经营团队能力方面的原因，也有公司历史方面的原因。本文将主要从组织动力体系角度对上述问题产生的原因进行探究：1、公司对人力资源工作的重视程度不够，公司上市后，人力资源负责人变动频繁，未能在人力资源系统能力建设上有任何突破或改善。另外，从人力资源中心的人员配置上，总部人力资源部门工作人员常年维持在4位同事，他们主要从事基础的招聘、考勤与薪酬核算、人事事务办理等事务性的工作，没有精力开展人力资源体系搭建与系统能力建设。2、没有建立指引员工发展的职级职等系统和任职资格系统，致使员工不明确个人发展方向，因此也就很难将员工个人发展和公司的发展联系起来。一定程度上影响了员工工作的热情和投入度。3、薪酬结构设计不尽合理，薪酬体系不完善，未能根据市场情况每年进行修订。员工岗位薪酬不能反映岗位价值，对比市场情况，员工内心存在不公平感，这种不公平感又不能通过多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋4/11一定的渠道进行疏导，久而久之，员工积极性受挫，慢慢开始抱怨，开始消极怠工。很大程度上影响了员工工作热情和投入度。4、绩效激励机制不健全。大多数人没有考核目标，存在吃大锅饭，干好干坏一个样，干多干少一个样，在这样的环境下，大部分人开始选择回避责任。尽管经营单元在部分岗位已推行绩效考核，但考核的目的仅仅是为了提高在职人员的收入水平。绩效考核未与组织目标相结合，考核项目均为行为性指标，没有量化的评价标准，未推行绩效辅导和绩效改善工作，致使绩效考核并未提升和改善组织绩效。三、改善和提升S企业员工管理的主要思路鉴于S企业独立经营的特点，本文将主要从组织动力体系方面，即从职位发展通道设计、薪酬体系改善及绩效管理提升三个方面，对改善和提高S企业员工管理方面进行阐述。1、设计清晰的职位发展通道。针对S企业的发展现状和战略发展方向，首先对S企业的现有岗位进行分析，从而将现有岗位分成高管类（E）、管理类（M）、专业类（P）、支持类（B）和操作类（O）等5类职位族；然后再进行纵向分级，将专业岗位分为6级；管理类、支持类和操作类岗位分为4级；将S企业员工发展通道总体上分为管理类发展通道和专业类发展通道，同时在一定条件下，管理类和专业类通道可以相互转换。S企业员工职业发展通道表如下（表2-1）：职业通道设计高管类(E)层级E3E2E1职衔总裁常务副总裁副总裁、事业部总经理管理类(M)层级M4M3M2M1职衔总监（总部）总监（总部、事业部）经理主管专业类(P)层级P6P5P4P3P2P1职衔行业级公司级资深高级中级初级支持类(B)层级B4B4B2B1职衔资深高级中级初级操作类(O)层级O4O3O2O1职衔资深高级中级初级表2-1其次，将现有各层级的任职要求（如年资、能力、绩效）进行公布，让所有员工根据要求多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋5/11明确自己所处的位置及了解自己努力的方向，这样员工心中有有了努力的目标。例如专业类岗位的任职要求（表2-2）：职涯段及定义任职要求职涯段角色定义职衔年资能力绩效（内部晋升时适用）学历相关工作年限专业资质知识、技能、能力素质P6业内专家首席**师**专家博士研究生/博士后研究人员20年以上相关工作经验**职称**证书最近2个绩效周期内绩效A等以上P5司内专家首席**师**专家博士/硕士研究生15-20年相关工作经验**职称**证书P4制定标准、带领项目团队资深**师资深**专员硕士研究生/本科10-15年相关工作经验**职称**证书P3指导他人高级**师高级**专员本科5-10年相关工作经验**职称**证书最近2个绩效周期内绩效B等以上P2独立工作**师**专员本科2-5年相关工作经验**职称**证书能应用P1在指导下完成工作助理**师助理**专员大专0-2年年左右相关工作经验**职称**证书了解相关理论知识，能在他人的指导下开展工作。表2-22、薪酬体系的优化设计2.1、改变薪酬给付思路将S企业“以岗位为标准的付薪思路”转变为“以岗位为基础，以价值贡献为依据”的薪酬给付思路。建立完善的薪酬体系，为激励留出一定的空间，但激励必须是建立经营能力提升的“增量”基础上的分享，而不是在原有“存量”基础上的分配。根据上述的原则，可以将企业付薪结构变为月度基本薪、月度补贴、绩效奖金（或业绩提成、项目奖金、经营性奖励）三部分构成。月度基本薪根据岗位定薪；业绩提成、项目奖金是对个人贡献和业绩贡献的肯定，经营奖励是对经营成果的奖励。各职位族薪酬结构设计思路及各项占比思路如下表（表2-3）：岗位分类薪酬构成各项占总薪酬比重月度基本薪补贴绩效奖金高管层月度基本薪+月度补贴+经营奖励40%-60%10%50%-30%多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋6/11管理层月度基本薪+月度补贴+绩效奖金80%---85%5%15%-10%专业层业务人员月度基本薪+月度补贴+业绩提成市场平均值0-5%根据提成制度研发、技术人员月度基本薪+月度补贴+项目奖金80%---85%5%15%-10%一般职员月度基本薪+月度补贴+绩效奖金80%---85%5%15%-10%支持类月度基本薪+月度补贴+绩效奖金80%---85%5%15%-10%操作类月度基本薪+月度补贴+绩效奖金90%5%5%表2-3薪酬给付总体水平必须参考企业所处的行业和企业人力资源薪酬策略，比如，企业的人力资源薪酬策略是市场的75分位，就可以根据此目标，应用上述思路分解。绩效奖金来源，笔者认为绩效奖金来源于公司经营利润，只有公司有了利润，才有能力发放奖金。绩效奖金=绩效奖金基数*绩效系数。绩效奖金基数可以是固定基数，也可以是浮动基数。a）固定绩效奖金基数:由公司与经营单元直接约定固定金额的奖金包作为基数，当经营单元经营绩效达到一定的条件，即可享受该奖金包；也可根据经营绩效分段设置固定奖金激励包。比如，公司与某事业部约定只要事业部经营绩效达到一定条件，则事业部享有年度经营奖金包P万元。b）浮动绩效奖金基数：由公司与经营单元约定奖励比例，约定周期结束后，公司对经营单位的绩效完成情况进行评估，根据约定比例核算经营单位的绩效奖金总额作为奖金基数。比如，公司与某事业部约定奖励为年度经营净利额的p%。2.2、建立薪酬年度调整机制根据公司薪酬给付能力，参考居民物价指数（CPI）变化、主要竞争对手薪酬调整情况和市场薪酬调整的平均水平，根据个人绩效表现，对当年薪酬未调整的人员进行一定幅度的薪酬调整，以提高员工满意度，保持组织的稳定性。根据人力资源市场人才流动的情况，可选择在每年的3月和9月进行薪酬调整。薪酬调整仅调整月度基本薪。3、完善S公司的绩效考核制度根据S公司的特点，建议由公司总部建立绩效考核框架方案。为保证企业的持续经营，考核指标围绕财务指标、运营指标、客户指标和成长指标等四个方面，经营单元在框架方案的基多业务型企业集团组织动力体系设计思路作者:廖传锋7/11础上细化考核操作的办法、组织实施考核和绩效改善工作。3.1考核指标的分解原则：总部各部门、各一级经营主体承接分解上市公司主要目标；一级经营主体下属单位或部门承接分解一级经营主体绩效考核目标。3.2经营单元的考核指标库：为打造经营单元的持续经营能力，不建议仅采用财务指标的考核指标，以避免经营单元负责人为达成短期目标而忽略，甚至是损害长期经营要素的行为。经营单元的考核指标从财务指标、运营指标、客户指标和成长指标4个方面进行考核，建议指标维持在8个左右。经营单位考核指标库如下（表2-4）：指标权重建议指标库财务指标50%销售额、毛利额（率）、净利额（率）、人均利润额运营指标20%库存周转天数、内部民主评议、重大安全生产事故客户指标20%有效新客户开发量、新客户销售占比（销售增长率）、老客户增长率，客户满意度成长指标10%员工满意度、员工敬业度、员工流失率、干部梯队培养达成率表2-43.3经营单元内部指标库，见附件。公司根据每年的经营重点，在指标库中选择反映当年经营重点项目目标进行考核。经营单元内部各部门的指标必须能有效承接和分解经营单位的整体目标。3.4绩效结果兑现建议S企业采用绩效季度考核，年度兑现。每季度末，各单位内部组织绩效考核工作，并根据考核结果开展绩效辅导工作。关于经营单元内部