突破之道 从平庸走向卓越

突破之道——从平庸走向卓越一、动态攀登——突破性公司大多是敢于做“动态攀登”1、动态攀登•向远处抓手的地方做一次快速的体操式跳跃•如果没有抓住，可能摔得够呛2、突破性公司•不满足于在低端维持生计，随着时间的推移，公司期望值在上升，开始转向那些够不到的地方，他们就是突破性公司•总是盯着前面的挑战•总是时刻准备着为可能达到的高度冒险•以敢于做“动态攀登”而著称——突破不完全是一次大胆的战略性飞跃，更多的是费尽心血的主动从一个“立足之地”向更高的“立足之地”进行攀登。3、意外发现1、所处市场处于热点市场并设法主宰了那些热点市场处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场2、坚守本行，未必能实现突破在展望行业前景时，不断重新定义自己的企业3、对人的问题建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方致力于创建能帮助员工与企业一起成长的体系不看重背景、学历和专业知识，而看重对待世界的方式以及洞察力的运用4、并不总是需要别人的钱“在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持“5、员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司高层也在每天思考它。二、实现突破——从普通中小企业向创业型企业转变的方法实现突破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设实现突破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设1、什么是“给公司加冕”•给组织荣誉而不是给个人荣誉•领导人为自己的公司服务，而不是公司为领导人服务2、为什么要给公司加冕•一家公司的成功是大家共同努力的结果为了实现突破，一家公司的领导人要心甘情愿的“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。给领导人加冕的组织给公司加冕的组织战略首席执行官/创始人做重大的战略性决策，经常会参考一些亲近顾问提供的建议战略性议题在整个组织内公开辩论，主要的职能部门（产品开发、财务、运营、营销）都为战略规划献计献策精神特质对领导者个人及其愿景的忠诚承诺为组织做出最佳的工作，即便这意味着“打破常规”或质疑公司的基本权利管理层对自己职责的看法经营业务创造环境使人民更好的发现什么是重要的，并更好的进行决策和实施决策企业文化经常仅仅反映了领导人或创始人的个人特点尽管强烈的受到领导人的影响，但也更广泛的代表了组织的成员，正如他们共同经历的故事中表达的那样新观念主要来自管理高层有规律、系统的来自整个公司部门间冲突的解决把问题踢给上级相关部门坐下来讨论人们因何被赞颂英雄事迹（留住了客户，解决了大问题等）“砌砖”（帮助建立了坚实和健全的过程，从而使英雄事迹更少出现）最大的禁忌可能是不忠诚的行为不把公司的最大利益放在心上3、给领导人加冕的组织VS给公司加冕的组织高级管理层中级管理层一线管理层用于管理技术性问题的时间用于领导和指导的时间用于制定战略的时间时间刚建立的公司成熟的企业给领导人加冕的组织VS给公司加冕的组织4、从创业型公司→突破性公司领导者要花更多的时间在制定战略上下放决策权突破性公司主权组织大有前途的公司“村中父老”“氏族部落”新建公司及小规模公司“一人乐队”通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权组织”突破性公司会经历的四个发展阶段5、给公司加冕的好处•招募并留住希望做一番大事业的人•员工对公司的前景更加投入•能更快的适应客户需求的变化和竞争对手的动作6、“给公司加冕”的方法•客户第一：每个人把部门活动与客户需求挂上钩，就会把客户摆在最重要的位置上1、首先“给客户加冕”•有远大的志向，敢于接受各种挑战2、瞄准高处•避免奢侈的办公室、过高的额外好处等3、避免奢华的外表•培养人，帮助员工发挥最大潜能4、从指挥员转变为教练员•客观的评估组织中的每一个成员：当一个人已经明显不能胜任时，应当被换到一个可以继续发光的职位或者离开公司5、不让忠诚成为负担•实行“敞开门”政策，允许任何人在任何时候沟通6、鼓励“无序沟通”•提供发展机会或物质刺激7、调动人们的积极性要创建一个主权组织，不能仅依靠创业领导人，整个组织也都要参与实现突破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设公司要取得成功，必须下赌注随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大赌注与战略相关联1、逐渐加码——下赌注突破性公司与一般公司的区别在于：突破性公司愿意随着企业的发展而下越来越大的赌注，并且具有一种直觉，能在适当的时间下适当的赌注。2、赌注的类型市场赌注•关于进入何种市场的赌注过程赌注•通过下注来改变竞争局面或者赢得比竞争对手更高的过程效率资源赌注•为了取得某种优势而在获取资源上下的赌注地点赌注•在何处部署资产渠道赌注•通过给渠道一定的好处来开拓与渠道的关系为了使任何一个特定的赌注更加完美，一个团队要在决策的过程中“剥洋葱”即决策过程1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注3、如何下个好注1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注突破性公司在考虑下某个赌注时，他们会重温公司的发展愿景及为实现它而制定的战略“这个赌注比我们能想到的其他赌注更好吗？是否能使我们最好的实现公司的目标？”剥洋葱过程中最重要的一个问题1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注是否能够不下这个赌注就打下新市场或保持现有市场潜在的替代赌注是什么？它们与我们正在考虑的赌注有何区别？先决定需要下何种赌注才能进入最佳的战略位置，再想办法为这个赌注筹措资金1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系1+1+1=6。利用一个赌注与以前赌注的关系创造几何级效果1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注用一个交易抵销另一个交易，来防止损失或使损失最小化。突破性公司经常对冲他们的赌注，但是，他们不会对冲自己对赌注的投入程度，一旦他们决定要下一个赌注，他们就会倾尽全力来取胜。1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注不是所有的赌注都会成功，企业领导人在下注前要想象：当何种条件形成时，这个赌注就不再有意义了。回答这个问题可以：①考验公司对这个赌注的投入程度；②迫使管理团队重新检验替代赌注；③迫使管理团队重新计算这个赌注不再符合公司最佳利益的可能性。实现突破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设公司的品德是建设突破性公司的基石价值观——一个公司/人宣称信奉的东西品德——一个公司/人的行为方式公司的品德=价值观转化为行动如果一家公司的价值观不能有力的反映这家公司的人如何行为，那么这个价值观表述就失去了意义。实际上，如果根本没有价值观表述可能对企业来说更好，因为如果不能按照价值观表述行动，那么不仅空有期待，也会暴露出企业的领导人是个伪君子。1、公司的品德•公平对待员工•公平对待客户1、给人们公平的待遇•相信员工能力，挖掘人的潜力，使不平凡的人做出不平凡的事。•如果有人给公司抹了黑，损害了公司的价值观和品德，你必须要有勇气做出那些艰难的决定，即使在短期内公司会有损失，但最终公司会从中受益。2、相信人们•在华而不实的方面节俭，在会带来优势的领域慷慨的投入资源3、做战略性的“守财奴”•说到做到，言行一致：突破性公司主张什么事时，他们会采取行动以支持自己的说法4、说的话要有价值2、突破性公司的品德特征•企业的品德始于企业的领导人。很多突破性公司的领导人相信：在整个企业内培养品德是领导人的第一要务（随着企业的扩大，决策权的下放，企业领导人对企业的管理不可能事无巨细，事必躬亲，用自身的品德来影响企业）3、领导人与公司的品德实现突破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设满足客户需求低成本速度快1、商业百慕大三角永远的成功之道满足客户需求成本低速度快反应迅速没有中间层减缓过程为了生存而高度关注客户在早期是相当简单的声音——很少的产品、市场和客户给客户提供它们想要的东西很少的客户、产品和市场由于害怕失去客户而具有高度的奉献精神极佳的客户响应与客户恢复降低成本高性能廉价劳动力每个人都像主人一样行为（严格地控制成本）发现机会交付产品公司小的时候商业百慕大三角满足客户需求成本低速度快反应迅速没有中间层减缓过程为了生存而高度关注客户在早期是相当简单的声音——很少的产品、市场和客户给客户提供它们想要的东西很少的客户、产品和市场由于害怕失去客户而具有高度的奉献精神极佳的客户响应与客户恢复降低成本高性能廉价劳动力每个人都像主人一样行为（严格地控制成本）发现机会交付产品×××客户的需求不变这些优势已经不具备了公司大的时候交付产品扬帆“商业百慕大三角”满足客户需求成本低速度快发现机会优化成本1、辨识成本：增值的成本——大胆投入不能增值的成本——减少投入快速一、关键人员一线决策1、减少层级：关键人员与客户直接沟通，减少中间环节2、授权一线决策3、激发自我管理意识（文化与管理机制：如不要对失败处罚）二、核心技术/生产自己掌握，才能快速响应客户需求，快速交付产品，1、专注一个产品多年（直至完全占领市场），全面掌握核心技术，才能根据客户需求，快速优化产品，做到18个月迭代。2、自己控制技术与生产，对客户需求及时作出快速反应，同时规模化生产，降低成本。系统化的满足客户需求随着公司的发展，小规模公司优势必须转化为持续优势，而这个转变的艰难过程就是扬帆“商业百慕大三角”的过程。1、建立结构性成本优势通常需