EAM之道

EAM之道———解读徐州华润电力资产管理本报记者杨文荟作为电力行业首家合资企业，徐州华润电力有限公司从成立之初就注定与国家电力公司下属电厂不一样，得直面市场竞争。“由于国家电力行业销售基本处于垄断状态，下属电厂不必过分担心销售，效益也可以考虑得少一点，因为他们实行全网统一核算。我们思考的重点显然和他们不一样，我们考虑的是如何做好资产的有效管理，如何在市场上赢得竞争优势。”华润电力对自己的市场处境有清醒的认识。对于华润电力这类资产密集型的企业来说，生产成本居高不下的主要原因，很大程度上在于生产设备的维修、维护费用太高，特别是备件库存，占用了企业大量的流动资金。EAM系统的着眼点正是帮助企业管理好有形资产，使之物尽其用，而且使企业资产的投资回报最大化。华润电力目前的资产规模达到26亿，98％以上的资产通过EAM来管理。“华润电力是MAXIMO软件第一个中文版用户。在很多同类用户看来，他们的进度简直是一个天方夜谭。”MRO公司的咨询实施顾问何晓红如是说。千禧夜，上海，灯火不息，人流如织。人们按捺不住兴奋，急切地等待新世纪元旦的来临。此时此刻，MRO公司的咨询实施顾问何晓红却不得不留在离上海600多公里的古城徐州。当晚，徐州华润电力有限公司的张军政、左学群等人借口请她吃饭，饭桌上大多数的话题还是围绕项目实施流程展开的。一顿饭结束，还有很多问题没有达成共识，于是接着讨论。时间在不知不觉中过去了，10来个人不知疲倦地一直讨论到次日凌晨3点。当何晓红收拾好行囊赶到火车站时，她发现只能搭乘早晨6点的火车回上海了。当时何晓红回家心切，张军政心里很清楚。如今身为徐州华润电力有限公司副总经理的他，追忆起这段往事时仍觉得过意不去：“当时我的确很矛盾，一方面不忍心不让何晓红回上海过节，一方面又确实想和她一起把一些头绪理清楚。要不然全公司的项目实施进度必然会受影响。”正是由于徐州华润电力上下协同一心，他们的企业资产管理系统（EAM）项目的实施从2000年10月下旬启动，到2001年5月底全面试运行，仅用了7个多月的时间。“华润电力是MAXIMO软件第一个中文版用户。在很多同类用户看来，他们的进度简直是一个天方夜谭。”何晓红如是说。直面市场竞争在徐州地界，香港华润有着极高的知名度，原因是华润集团在当地运作了很多投资项目，华润电力就是其中之一。由于成功引入华润的管理模式，徐州华润电力有限公司成为当地屈指可数的知名企业。徐州华润电力成立于1994年6月，由香港华润集团、国投电力公司、江苏省国际信托投资公司、徐州市投资总公司共同投资兴办，是电力行业首家合资企业。1997年，华润电力2台30万千瓦发电机组顺利投产。由于华润电力是独立核算的电力公司，这意味着他们需要直接参与市场竞争。所以，徐州华润电力不可能像国家电力公司的下属电厂那样管理。张军政说：“由于国家电力行业销售基本处于垄断状态，他们不必担心销售，效益也可以考虑得少一点，因为他们实行全网统一核算。我们思考的重点显然和他们不一样，我们考虑的是如何做好资产的有效管理，如何在市场上赢得竞争优势。”为此，华润电力先后派了三批、将近80人去香港的火电厂学习英国式的设备管理和发电厂管理。华润电力领导层觉得要运用好这套管理体制，可能需要一个信息平台的支持。因为单单靠人无法实现信息资源的共享，无法实现信息流的快速传递，因而公司决定建立信息系统。“当时想到有几个突破口，其中一个就是资产管理。我们在资产管理上已经有一套自己的思路，那么谁能实现我们的管理思路或者什么样的软件能和我们这种思路比较吻合呢？于是我们就在市场上寻找。”张军政就这样开始了选型工作。徐州华润电力的信息中心主任单敬爱当时也在为公司上什么样的信息系统而四处张罗。他说：“当时国内炒得比较热的还是ERP，SAP是最火的。但是电力行业属于流程性比较强的行业，不像离散型的制造业靠订单去做产品，电厂很简单，一个流程下来，我们的产品就出来了。我们觉得ERP不是华润电力迫切需要的东西。”正在此时，MRO公司的销售人员登门拜访。他的一番说辞令张军政和单敬爱怦然心动。根据他的描述，EAM系统能够帮助他们优化企业固定和移动资产使用率，增强工厂供应链的预见性和响应度，从企业内部运作流程中压缩开支。与ERP系统相比，EAM涉及部门少，牵涉流程简单，投资规模一般为ERP的1/5到1/10，实施周期短、回报快，是企业信息化的一条有效而便捷的途径。更为重要的是，他对MAXIMO系统的演示吸引了张军政和单敬爱的注意力。“MAXIMO系统的设计思想与我们想像中的管理模式非常接近，甚至比我们想得更细致、更全面。因而，通过MAXIMO来管理和维护我们的资产顺理成章。”张军政这样描述他对MAXIMO的第一印象。彻底改造流程国内很多企业信息化项目失败的最大根由在于流程改造不彻底。华润电力当初也有类似的苦恼。EAM系统中不少有关设备维修管理的理念和华润过去的工作流程、管理方法有出入。当时，华润电力内部就有两种意见，一种是要供应商改软件，使之适合华润的运作模式和工作流程；另一种就是从自身入手，改工作流程、改组织架构、改规章制度、改工作流程来适应软件。经过反复讨论、认真研究，公司决策层认为，虽然华润电力是MAXIMO中文版的第一个用户，但这套系统其他语言的版本已经在多个国家成功应用，其中不少用户还在世界500强之列。更为重要的是，多家电力行业的成功案例令MAXIMO的理念更加具备说服力。因而华润电力必须改造现有业务流程来适应MAXIMO系统的资产管理理念。由于合资企业的灵活性，华润电力对业务流程的改造并没有遇到体制上的束缚。早在1999年，华润电力就着手进行机构调整。MAXIMO的出现，加速了他们的业务流程改造，为今后系统的顺畅实施打下良好的基础。何晓红对此也深有感触，因为在她接触过的用户中，或因为体制、或因为人员等问题导致业务流程改造不彻底，一定程度上影响了系统的推进。她说：“在华润电力项目实施的过程中，我们也给供应商提出了各种建议，然后再逐步进行优化。因为他们引导我们系统靠拢MAXIMO的决心很大，故而我们做流程时传授了许多经验和方法。他们的确非常渴望我们把知识全都灌输给他们。”EAM提供的是一种通用的设备管理思想，华润电力将它与电力企业的特点结合，通过EAM帮助企业管理好有形资产，使之物尽其用，使企业资产的投资回报最大化。随着系统的深入实施，应用面也逐步扩大到了全公司。今年7月，华润电力内部又进行了一次整合，也就是在1999年改革改组的基础上深化、细化，目的就是更好地适应EAM管理系统。张军政认为，EAM的实施，对于公司上上下下是一种促动，大家都感觉到不整合、不去细化是不行的。7月份的机构调整，就是对一些管理流程、管理方法的陆续改进。华润电力的员工逐渐认识到，EAM是以资产、设备台账为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，按照缺陷处理、计划检修等几种可能模式，以提高维修效率、降低总体维修成本为目标，将采购管理、库存管理集成在一个数据充分共享的信息系统中。EAM是一个集成系统，可以分成许多模块，但模块之间是密切相关的，设备、维修、库存、采购、分析等一环扣一环。而EAM作为一个闭环系统，又可分为三个层次：维修规划、维修处理和维修分析。国内也有电厂上EAM，但有的只是用了库存这一模块进行发料管理，有的用了工单模块这一部分，而华润电力几乎把EAM的所有模块都用上了，像设备的日常管理、维修管理、预防性维修、物料管理、库存管理、采购管理，只要是涉及电厂资产管理的日常工作，全部使用MAXIMO进行管理。张军政说：“我们的工作已经完全离不开这套系统，设想一下，如果这个系统发生故障，那么我们的生产经营就会处于一种瘫痪状态，因而我们的计算机网络管理人员24小时值班，他们的责任很大，一旦发生问题就要及时处理。”科学调动管理华润电力的办公大楼看上去并不比一些现代化的写字楼差，系统操作人员配备了齐全的电脑设备。目前，华润电力所有设备的基础资料都输入到EAM系统中，全部实现电脑化管理，已经没有传统的工作单。仓库的库存物资信息在系统里也一目了然，物资的需求采购、需求计划、采购申请、物资的入库出库发货全都采用计算机控制，手工记帐方式在两年前已经取消。对于系统优化库存的作用，张军政大为赞赏。“系统对于合理安全地进行库存储备起到很大的作用，用这套软件2年，我们的库存在原来的基础上下降了将近50%。物资的基本信息，比如说备品备件的规格、型号，在利用系统管理后也都更加规范准确了。过去人工方式做，一个人写和另一个人写都不一样，有时丢个字母，少个数字，买来后才发现有错误。有了这套系统，所有的数据都在数据库中，谁调出来都是这个数据，就能和相应的供应商联系。此外，我们还将它与供应商评价管理系统联合起来，物资采购的准确性以及质量的合格率都有了提升。这些对于控制成本、减少库存都很有好处。”系统的功能不仅仅限于电脑化的管理，而且提供了一种分析决算的功能。张军政拿经常使用的设备维修管理举例，这套系统已经初步提供了一些分析的结果，比如哪一种类型的设备经常出现哪种类型的故障，这些故障怎样处理，处理的步骤怎样，处理方法如何更优化、消耗更少。通过分析软件的定期分析，对日常工作就很有指导意义。EAM科学地调动管理、有效排除问题的功能也日益显现。华润电力觉得越来越离不开这套系统，张军政将之归纳为一句话：“我们需要这套系统的支持，这套系统改变了我们的一些做法，也实现了我们的一些想法。”在电力行业，日常设备管理是至关重要的，设备大修、小修的工期安排，每个检修项目或者维修项目的步骤调度，都由EAM系统实施。最近华润电力开展了一次大检修，就工作量而言，此次比历次工作量都大，安排的工作任务都多，但运作下来发现工期模式反而比历次都缩短了。神奇人才效应华润电力员工对系统的日渐信赖赋予了系统的神奇效应，反过来说，系统也“投桃报李”还以神奇效应。华润公司用人机制完全采用竞聘上岗制。通过最近的几次竞聘，他们发现了一个有趣的规律：很多技术人员走上了管理岗位，许许多多的人才通过竞聘被发掘出来。如公司现任副总经理张军政原来是技术支持部总监，现任技术支持部总监左学群原来是项目小组的组长，单敬爱也成为公司信息中心的主任。华润公司决策层对这些分散在不同部门的人才进行分析，发现他们大多数都参与过EAM系统的建设。决策层还感觉到：凡是参与过EAM系统建设的员工，他们看问题的角度、广度和他们的思维方式、敏捷性要比没有参与的人要高一个层次。特别是参与过项目开发的员工，对物流、信息流方面的理解要更透彻。张军政坦言，这段经历对自己的思路开拓很有帮助，“因为这套系统要求你必须进行各方面的综合考虑，一定要把它做成一个全公司的软件，而不是做成一个以部门甚至以岗位为中心的软件。”从另一方面来说，这批优秀人才“浮出水面”是被“逼”出来的。当时公司决策层给项目小组特别定了一个任务，就是后期培训不要靠MRO公司的工程师，而是项目小组自己来。项目小组成员要负责培训所有使用这套系统的操作人员，这样就迫使他们必须把系统吃透才能去培训别人。“否则他们讲不出来，也不会操作，也不会演示，怎么办呢？”要去培训别人，当然就必须自己先成为专家，要成为专家就必须得学，学了以后发现有什么欠缺的，就要去开发、去完善。最终这套系统完善了，项目小组的每一位成员也就对系统滚瓜烂熟了。张军政笑着指了指在座的左学群和单敬爱说：“这里在座的都讲过课，包括我也讲过。第一节课就是我讲的，内容是管理思想的改变，从公司高层到普通员工都来听课。最热闹的时候，我们在阶梯教室讲课，徐州师范大学、矿业大学等高校也派了很多老师来听课，他们是听说我们上了一套非常好的设备管理软件，跑来取经的。”切身经验之谈从大西北来到徐州的张军政是一名实干家，同时也是一位演说家。他在接受记者采访时条理非常清晰，并且时常迸发出智慧的火花。他认为，项目实施的首要原因是公司上下都非常重视这一块，公司舍得花这么多的钱也是想把事情做好。首先公司高层非常支持，也十分信任下属，放手让实施人员去做。实施人员不管是计算机专业人员还是电力专业的管理人员、技术人员，大家组合在一起形成一个实施小组，尽心