NO.7成本管理应知应会

成本管理应知应会成本管理部徐江2019年08月目录1成本合约体系介绍2成本合约管控要点3项目总监职责定位4项目总监工作提示1成本合约体系介绍中海成本合约体系体系建设沟通机制◆组织架构图管理架构：总部/区域/地区岗位架构：6/5/5◆总部：三中心六岗◆区域：四组五岗◆地区：三组五岗检查机制组织架构中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构总部成本管理部：是制度及流程编制、修订者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。检查中心：半年检、专项检、日常检区域成本管理部：负责区域内业务线建设，是专业模块实施细则和操作指引的编制、修订者检查组：季度检、专项检、日常检地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构制度层级（4个一级制度，2017年09月发布）◼【成本合约职能线总则制度】◼【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】专业层级（21个三级指引，9项专业指引、9项岗位指引、3项管控指引，2017年12月发布第一批）◼成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】◼合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等◼物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等◼检查业务：【检查工作指引】◼文档业务：【文档管理工作指引】标准化（6类标准模板，成本科目/分判口径/合同标准化/清单标准化统一）◼【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板】中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构成本◆V1可研阶段成本◆预备会（V2成本）◆启动会（V2成本）◆竣工阶段（V4成本）◆成本追加招标◆超大额投标单位◆超大额定标会◆直接议标结算◆超大额结算物资◆部分物资合同审批◆集采合同外/非标审批提示成本合约业务线需要沟通的工作很多，务必提前启动，充分预留时间！需要到集团沟通的工作部门成本投标、中标、定标（万元）合同评审、签署（万元）变更评审、价款审批（万元）支付（万元）结算（万元）工程非集采物资工程非集采物资工程设计工程非集采物资工程非集采物资总部V1V2V4追加＞5000部分专业除外＞1000//////工程合同额＞5000万，超±300万-区域V3V3.2V5＞500且≤5000部分专业除外＞200且≤1000＞500＞200＞20＞20＞200＞200合同额≤500超±10%或超±20；＞500且≤5000超±5%或超±100；＞5000，超±200超±10%或±20地区/≤500≤200≤500≤200≤20≤20≤200≤200不超限不超限◼权限分级管控，各级高效协同中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构◼地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构检查成绩半年日常检专项检集中检日常情况登记月度梳理总结业务实质外延业务年终集中检查日常检半年评分专项检半年评分集中检年终评分检查成绩年终专业加强导向纠偏重点难点以点带面全面综合深入夯实2成本合约管控要点宗旨：成本可控适配合约规范有序物资整合全面检查体系独立成本管控要点QD管控要点AB招标管控要点合约管控要点集采管控要点CDE2成本合约管控要点……投资管理营销管理部设计管理创新业务设计管理部部部部成本管控要点全过程成本管理目标成本管理一级二级三级责任部门01土地成本…………投资管理部03建安成本…………合约管理部勘探测绘费项目管理部报建费……报建部02前期费用调研评估费设计费可行性研营销定位环境评估设计定位创新业务究费调研费费调研费调研费/商业公司报建部研策中心✓合约管理部是建安成本责任部门项目全成本◼成本科目总部发布的《2017年版房地产开发项目成本科目》，包括项目开发过程八个一级科目，并明确各末级科目主要责任部门。工程管理费项目管理部工程保险费、预决算编审费合约管理部工程水电费、检验试验费项目管理部工程管理费查验销项费工程管理部工程合同印花税财务资金部工程验线查丈费报建部卖场物管费营销管理部成本管控要点全过程成本管理目标成本管理成本类型刚性成本弹性成本固定成本暂定成本1建筑工程、2防水工程、3防火门工程、4其他门窗工程、5常规机电工程、6消防工程、7钢结构工程、8大堂门工程、9空调工程、10采暖工程、11交通标识工程、12停车场管理系统、13室内环境监测一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程、7泛光照明工程、8机械停车工程、9其他工程一室外工程1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳工程、11物管用房装饰工程◼成本科目◼建安成本二、三级成本科目分类成本管控要点全过程成本管理目标成本管理➢适度严控——•固定成本：批复时严格控制，执行中优化无效成本•➢适配优化——•暂定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用弹性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配◼客户敏感点成本投入➢➢➢三类敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程；二类敏感点，此类工程客户敏感度在50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程；一类敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。◼建安成本分类管理成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼成本适配提升项目价值提升价值（Value）的四种途径：V（Value）=F（Function）/C（Cost）a、V↑=F↑/C——项目价值挖掘，成本用在刀刃上b、V↑=F↑/C↑——增加敏感成本投入，大幅提高产品性能c、V↑=F/C↓——优化无效成本，产品性能不受影响d、V↑=F↓/C↓——限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配价值、性价比产品、功能/性能、服务、品质费用/成本成本管控要点全过程成本管理目标成本管理V1可研阶段结算阶段V2启动会阶段全生命周期暂定价成本反馈虚拟工作站成本后评估V5◼全过程“策、控、评”管控体系◼“全生命周期”闭合管控体系策控评成本刻度、成本适配，保证收益最大化、成本总额可控情况下，优先保障前期客研、后期客服敏感点的成本投放，注重成本的投入产出比全成本、全方位、全过程的动态成本管理体系成本后评估，围饶历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与V2\V4的差异原因，总结经验，为后续项目的成本测算提供数据参考暂定量成本反馈V3施工图阶段暂定项成本反馈V4竣工阶段项目发展过程投资决策阶段（V1）项目定位阶段（V2）竣工及结算阶段（V4/V5）（买地阶段）成本估算；项目经济性评价。定位选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划；制定目标成本。设计最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证；目标成本的细化。选择合适的合作商与价格；制定完备的合同，促成双赢局面；变更签证管理；实时动态成本监控。结算；索赔处理；项目后评估。施工图设计阶段（V3）成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼各阶段成本关注点成本管控要点全过程成本管理哪个阶段对房产投资影响最大？——结论：项目定位决策是关键因素（V2成本）项目定位目标成本管理成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼动态成本监控及建安成本超支预警及通报105%+105%102%99%对目标成本超支5%以上的项目进行橙色通报对目标成本超支2%-5%的项目进行黄色通报对目标成本超支2%以内的项目进行蓝色通报对动态成本接近目标成本（≤-1%）存在超支风险项目进行预警地区每季度上报成本合约台账。地区每季度召开成本分析会；区域每半年会同地区公司召开成本分析会;成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼成本追加原则010203040506市场原因调整项目配置、户内装饰标准；增加示范单位、样板房或销售中心。地质原因地质原因导致基础工程等成本发生较大变化。市场价格变化建筑市场价格涨/跌幅剧烈且在合同中约定或相关规范发生重大变化导致建安成本发生较大变化；项目规划方案变化项目规划方案调整导致建安成本发生较大变化。精品共建原因项目精品共建导致建安成本发生较大变化。其他原因其他客观原因导致成本发生较大变化。工程新材料新工艺设计创意化品质化营销加卖点提档次运营高速发展节奏市场价格涨政策限➢全员成本意识——客服客户满意度提升✓成本意识，是成本管理工作落地重要体现，它不仅是成本合约职能线的意识，而是公司整体的意识•成本、运营：确保利润、关注市场、及时检讨••设计、营销：优化方案、控制指标、加大对标工程、客服：质效平衡、投放合理、切中要点成本严控适配扩大优势推动方式全员意识成本意识成本管控要点全过程成本管理目标成本管理成本管控要点序号类型发星标准发星类型发星数量1成本管理成本报批阶段，申报金额准确合理，成本优化到位，资料提供及时完善，过程沟通顺畅，在启动会评审会前一次性完成审核。12成本执行过程中不断提出优化建议，研讨优化措施，且落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项目盈利起到了重要作用的。13区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减额平均≤2%，区域积极主动参与项目成本优化。14且切实落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项目盈利起到了重要作用。15成本报批阶段，申报金额严重偏离（审减比例5%），成本未能有效控制资料提供滞后且缺失，经多次沟通无实质效果。，16建安成本出现严重的不合理结余（季度排名第一）或动态成本超启动评审会批复成本指标，视情况严重程度。17区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减比例平均5%；未能有效参与成本优化等工作。1成本管控要点全过程成本管理◼过程评价目标成本管理成本管控要点QD管控要点12招标管控要点合约管控要点集采管控要点3452成本合约管控要点QD管控要点管理目标管理原则◼QDSS：深化合作商“选、用、育、留”全链条管控模式✓选——阳光入围，阶梯发展思路，有效补充合作资源。✓用——量化评估，强化过程管控，建立全面评价模型。✓育——培养资源，探索优质优价，优秀单位鼓励共赢。✓留——构建体系，分类分级管理，打造中海战略供方。某省在当年公布的因恶意索赔、欠(为规避经营风险、降低管理成本、且建薪筑等导致的施工企业失信名单里共实际执行机构负责人以及项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负QD管控要点管理目标序号1234原则要求实名推荐禁止挂靠认定挂靠工程主导管理原则◼管理原则-QDSS资格预审制度、指引等内容全员推荐，无论是工程局或省市建筑公司，亦无论国营或民营企业。必须实名推荐的专业：土方、基础、总包、机电、门窗、精装修、景观等推荐奖励：最终评为地区A级，总包推荐人奖励1万元，分包奖励5千元。推荐责任：推荐单位存在挂靠、法律风险，招标期间舞弊，须承担责任。明确禁止以挂靠形式入围我司各级名册资质放宽，发展战略合作商)有43家，结果在当地我们某地区公司里竟然有17家在使用，其中责人中出现非本单位员工的人员。还有总经理、项目总监推荐的单位。工程管理部对入库有一票否决权，对拟入库单位的施工质量、单位实力等不认可，该单位不能入库。QD管控要点管理目标序号原则要求制度、指引等内容1充分竞争原则2新老结合原则3均衡搭配原则4档次一致原则单位数量工程≥2N+2(N为标段)，展示区≥2N+1，物资≥2N+1；按新发文，总包工程须2N+3，重大工程视情况增加1家（即2N