第3章企业战略和营销管理

Chapter3企业战略与营销高绩效业务的特点是什么？在公司和部门层面如何开展战略计划工作？在业务单位层面如何开展计划工作？在营销过程中有哪些主要步骤？在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？企业战略的概念与特征(一)概念关于企业战略，至今尚无统一的定义。几种主要观点如下：安德鲁斯观点：企业(总体)战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。魁因观点：战略是一种模式或计划，将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。安索夫观点：总体战略考虑的是企业应该选择、进入那种类型的经营任务；经营战略考虑的则是，一旦选定某种类型的经营任务，企业或战略经营单位应该如何在这一领域里进行竞争。明次博格观点：在企业经营中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义，提出战略由五种规范的定义阐明，即计划(PLAN)、计策(PLOY)、模式(PATTERN)、定位(POSITION)和观念(PERSPECTIVE)。1.全局性2.长远性3.抗争性4.纲领性特征企业战略的层次结构1.总体战略：又称公司战略主要回答企业在哪些领域进行活动，主要内容是经营范围选择和资源合理配置。2.经营战略：又称竞争战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略3.职能战略：又称职能层战略是各个职能部门的短期性战略，一般包括研发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理和人力资源管理等。战略规划的一般过程1.判定问题2.评估问题的重要性3.分析问题4.提出相关战略5.发展战略计划和形成行动方案6.战略评价战略计划战略计划包含了3个关键内容：把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。执行控制计划公司计划↓部门计划↓业务计划↓产品计划组织↓执行衡量结果↓诊断结果↓采取修正行动战略计划、执行和控制过程战略计划市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。公司和部门战略计划公司总部有责任推行整个计划工作过程：公司最高管理层着手做的4个计划活动：确实公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作1、确定公司使命一个组织的使命由5个关键性要素形成：历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力CASE美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”使命说明书好的使命说明书有3个明显特点：愿景、价值：集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围i.行业范围ii.产品与应用范围iii.能力范围iv.市场细分范围v.垂直范围vi.地理范围2、建立战略业务单位大多数公司都经营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。•一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。战略业务单位（SBU）一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。3、为每个战略业务单位安排资源投资组合模式：波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（ＧE）模式。22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型波士顿模型公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势4、计划新业务工作将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。4、计划新业务工作公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发战略1、市场渗透战略现有产品新产品现有市场新市场密集型成长战略5、放弃过时的业务放弃策略和逆工程设计：削减收获放弃三、经营战略计划业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析1、经营任务分析每个经营单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。•电视演播室的灯光照明系统。•公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。”它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。2、外部环境分析（机会与威胁分析）营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高低大小成功概率严重性4321威胁1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室高低大小发生概率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁可能的4种结果：理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。风险的业务：机会与威胁都多的业务。成熟的业务：机会与威胁都少的业务。麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。3、内部环境分析（优势／劣势分析）检查企业的营销、财务、制造和组织能力不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用波士顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。4、目标制定大多数业务经营单位都是几个目标的组合：利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。业务单位的各种目标必须满足4个条件：目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能的条件下，目标应该用数量表示。一个公司所建立的目标水平应该切实可行。公司各项目标之间应该协调一致。战略制定（MichaelEPorter）成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。营销联盟在各种战略联盟中有4种营销联盟：产品和／或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。价格合作：几家公司加入特定的价格合作。6、计划制定业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。•如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。7、执行结构共同的价值观念人员作风技能系统战略麦肯锡公司的7－S构架8、反馈和控制在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。作好环境变化的准备。当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。营销的位置……营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。——通用电气战略计划经理营销程序分析市场机会设计营销战略计划营销方案管理营销努力营销计划营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。广告销售推广人员推销分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分顾客细分传递价值提供价值选择价值制定战略制定战术价值创造和传递过程1、分析市场机会宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法