西南航空内部环境分析

美国西南航空公司——内部环境分析1、资源分析（1）飞机机型：除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。能使用单一机型的原因：西南公司的航班都是点对点飞行，没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班，而其他航空公司是无法做到这一点的，因为其需要根据不同类型的航线来选择购入不同型号的机型，这大幅度增加了飞机的管理成本。例如，都使用波音77中短程客机，在大批量购入飞机时，可以与供应商波音公司讨价还价，以相比于其他航空更低的价格购买飞机，另外，在对飞机进行维护时，只需购买统一类型的零配件，节省零配件成本，而飞机维护是管理成本中的重要支出，这是很大的一优势，也是其他公司模仿和复制不了的。（2）员工的战斗精神在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。这些令顾客十分满意的服务由充满激情的员工一手缔造。（3）公司独特的组织文化：以人为先，快乐工作美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点——强调公司“员工第一”的价值观：公司董事长HerbKelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质，如“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（takeaccountabilityandownership），“畅所欲言”（celebrateandletyouhairdown），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。鼓励创新：与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。例如，当中途航空公司（MidwayAirlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的合作精神：美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（WalkaMileinMyShoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。公司独特的“斗士精神”，美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。总结：综上所述，美国西南航空公司所拥有的优势资源以无形资源为主，这是企业经营过程中不断匹配独特的市场定位和企业战略所形成的，其间的匹配是高度吻合的，是积累下来的无形资产。无形资源的稀缺性比有形资源要高很多，是其他企业不能复制和模仿的，这也意味着西南航空公司在优势方面的建立、保持和发挥是别的企业无法企及的，这就保证了其稳定经营和发展，并且是不断获取利润的经营收益。2.能力分析（1）提高设备利用率的能力公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机（2）使员工高效率工作的管理能力美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。（3）精准定位顾客的需求公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。（4）营销策略市场细分：公司进行了市场细分，只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。市场定位：美国西南航空公司=“空中巴士”公司，采用避强定位。公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。采用服务差别化战略，人员差别化战略，形象差别化战略。①提供优质的服务，使顾客的出行快乐。这是服务差别化战略。②使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。③提供低价短途飞行的形象。这是采用的形象差别化战略。3、核心专长（1）对员工队伍的培养许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。①公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。②通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化，使员工对组织文化产生高度的认同：第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心培养主人公意识，“承担责任、做主人翁”（takeaccountabilityandownership），“畅所欲言”（celebrateandletyouhairdown）；培养合作精神，“了解他人的工作”（WalkaMileinMyShoes）。第三，他们经常为表彰员工举行庆典。公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式，这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。（2）环环相扣的经营手段内外部环境分析营销策略：市场细分+独特的市场定位低成本领先战略+差异化战略设备、人员的低成本管理提供满足顾客需求的差异化服务，吸引顾客市场份额增加，赚取利润采用服务差别化战略，人员差别化战略，形象差别化战略。①提供优质的服务，使顾客的出行快乐。这是服务差别化战略。②使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。③提供低价短途飞行的形象。这是采用的形象差别化战略。