关于国有商业银行风险管理流程再造的探讨

二等奖：关于国有商业银行风险管理流程再造的探讨责编：工商银行吕维、姜连清、孙海燕、孙搏虎、王一来源：日期：2006-10-10浏览964次【字号：大|中|小】【背景色】中国工商银行大连分行风险管理部课题组摘要：风险管理能力是商业银行经营的核心能力，为增强国内银行的竞争能力，关键是要提高其风险管理水平，转换其管理理念、业务流程和组织体系。本文从企业再造的角度提出风险管理流程再造的构想，期望对改进商业银行风险管理有一定的现实意义。关键词：流程再造风险管理业务流程组织架构随着我国履行加入WTO的承诺，国内金融市场对外开放程度日益提高，国内商业银行将面临更加严酷的竞争。提高国内商业银行的竞争力，仅靠股权结构的改革是远远不够的，关键还是要实现经营机制的转换，要借鉴国际先进银行的经验，在经营理念、经营方式、内部管理上取得突破，增强国内银行的竞争能力。当前，国内商业银行同外资银行相比还存在较大的差距，这不仅表现在资金实力、技术水平和金融创新等方面，在服务意识、业务流程、组织体系上也明显落后于国外同行。银行之间的差别很大程度上源于各自的业务流程，流程因此成为建立银行竞争优势的主要因素之一。银行再造也就成为国内商业银行提高竞争力的必然选择。风险管理能力是商业银行经营的核心能力，是商业银行获得竞争优势的主要方面。因此，国内银行要缩短同外资银行的差距，提高风险管理水平是其必由之路。本文通过对比国内与国际商业银行风险管理模式，分析国内银行风险管理中存在的不足，从企业再造的角度提出风险管理流程再造的构想，期望对改进商业银行风险管理有一定的现实意义。一、国际商业银行先进的风险管理模式和国内商业银行风险管理的现状与不足（一）国外商业银行先进的风险管理理论、模式1.全程、整体的全面风险管理框架国外商业银行的风险管理经历了若干个发展阶段，仍在不断创新和不断发展，目前国际活跃银行采用了全面风险管理框架。2003年7月美国COSO委员会公布了《全面风险管理框架》（草案），提出全面风险管理是一个企业战略目标制定，到目标实现的风险管理过程。所谓全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位，各种类型风险，以及包含这些风险的各种金融风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险在依据统一的标准进行测量并加总，并依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。全面风险管理是与全行经营战略保持一致的、整体的、全程的、量化的和立体的风险管理。2.实施巴塞尔新资本协议巴塞尔新资本协议要求商业银行在适用范围、资本构成、风险暴露的评估及管理、资本充足率四方面进行定量及定性的信息披露。要求国际活跃银行在2006年底开始实施巴塞尔新资本协议。随着信息披露要求的不断加强，作为银行经营管理、风险防范的核心指标之一——资本充足率，必然需要针对其计算的方法、数据的采集以及处理等详细环节制定严格的披露要求。另外，还必须加强资本充足率及其走势的监测分析、评估和预测，针对资本充足率的状况制定切实可行的资本充足率计划。根据宏观环境的变化，建立有效的风险资产控制和动态调整机制。根据资本充足率水平，灵活调整资产结构。目前，发达国家的国际性银行已达到或基本达到巴塞尔新资本协议的一些要求。3.以经济资本为基础的风险管理RAROC即风险调整资本收益率指标也已经被国际性银行作为风险控制机制的高效衡量指标和经营管理的核心技术手段。RAROC=（利润-预期损失）/经济资本，以RAROC指标为工具进行风险控制，不仅改变了传统上银行主要以股本收益率（ROE）或股东回报率来考察经营业绩和进行管理的模式，而且还把风险控制工作融合在银行的各项业务工作当中，使得银行各部门、分行和各项业务都可以计算自己的RAROC指标，并相互间可以进行比较。这样银行的风险管理转变为以经济资本分配为基础，将各类风险的管理结合起来，在银行总体范围内建立的集中统一的风险管理体系。4.先进的风险管理量化技术近年来，发达国家的国际性商业银行在风险管理技术方面突飞猛进，已开发并使用新的风险度量模型，如VaR模型，J.P.Morgan的CreditMetrics（信贷矩阵）模型，KMV的KMV信用分析模型，CSFP的CreditRisk+方法，还有开发的风险管理系统（RMS）等。（二）国内商业银行风险管理的现状与不足随着我国银行业的全面开放和新巴塞尔协议的实施，国内商业银行不仅面临着外资银行的激烈竞争，还将面临新的游戏规则的挑战。目前，我国银行业的风险管理水平与国际性银行相比还有较大的差距。1.缺乏全面的风险管理意识和健全的风险管理理念一是盲目扩张业务，忽视风险管理。过去，我国经济快速发展，市场和企业对银行资金的旺盛需求，使得银行盲目放贷、扩张迅速，将利润的增长点放在贷款业务上。另外，错误的经营指导思想，重贷款客户的抢夺轻贷款质量的管理，不严格遵守信贷管理规章制度等，导致信贷风险的产生。二是风险管理过度集中，控制方式单一。风险管理不应过度集中在信贷资产方面，而应涉及银行所有的业务和部门。而且单一的风险控制方式已经越来越不适应市场的变化，不能满足商业银行风险管理的要求。三是全面风险管理意识淡泊，理念不深入。目前来看，商业银行的风险管理理念和风险防范意识从高级管理层到基层员工呈现逐级递减的趋势，对风险管理的重视程度从总行到基层行也呈逐级弱化趋势，全面风险管理理念不深入。2.风险管理基础比较薄弱一是风险管理层次多、流程长，效率低下，未形成完善的、独立的垂直风险管理部门。各个业务部门的风险管理工作分散，各自为政、分头管理，全方位的风险管理组织结构有待建立。二是内控管理机制不健全，风险管理执行力度较弱。我国商业银行内部缺乏一个完整的内部控制法规制度及操作规则，还不能完全适应防范和化解金融风险的需要。三是风险管理和内控制度缺乏系统性、计划性、操作性，没有形成科学、完整的风险管理和内部控制体系。3.风险管理技术与方法比较落后我国商业银行的风险管理长期以来以定性分析为主，习惯于以规模控制进行管理，习惯依靠计划指令，使用层层分解指标的方式控制风险暴露，风险量化管理方面还非常薄弱。风险管理工作重心主要集中于“清收、转化、核销、抵债”上，即资产风险的事后管理上，而在“防范、控制”等方面即对资产风险的事前、事中控制所作的工作甚少，而且缺乏有效的风险监测和预警系统。4.风险管理人才严重匮乏与我国金融风险管理现代化的要求比，我国风险管理人才相当匮乏，特别是缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，没有形成专业化的风险管理人才队伍。5.外部环境尚不完备一是金融中介服务机构不健全，缺乏独立的信用评估机构。这使得公司债券的发行无法依据其信用等级确定其发行利率水平，其价格和收益率不能合理反映其风险状况。这给风险管理增加了难度。二是信息披露不规范，外部监管的作用没有充分发挥。对我国商业银行来说，目前外部监管比较薄弱，监管方式和手段不适应形势发展需要。信息披露不规范、不完备，对于风险管理的披露尤其不充分。二、商业银行风险管理的再造构想目前，我国商业银行的流程存在许多弊端，为适应新巴塞尔资本协议的要求，应当对银行的组织架构、业务流程和管理流程进行调整，来实现风险管理的垂直化、扁平化。（一）风险管理流程再造的目标随着社会的进步，银行客户的风险意识也越来越强，他们不再满足于银行提供的存贷款业务，而希望银行提供更多的风险和收益(成本)选择，这要求商业银行对风险管理目标进行反思，改变过去风险管理只是银行降低贷款风险的错误认识，通过提供更多的风险组合满足客户多样化的风险需求。风险管理流程再造的实质就是要对业务和风险控制实施垂直化，使其相互独立，相互制衡，实现风险和效益之间的有效平衡。风险管理目标再造就是要改变以自我为中心风险控制目标，风险管理不仅是银行降低风险的手段，也是客户获取收益(降低成本)的工具，风险管理面向客户，满足客户的风险需求。重新确定风险管理目标应坚持全面真实掌握客户的金融风险要求，满足客户的风险偏好，为客户提供合适的金融风险解决方案，银行在承担风险的同时获得相应收益。这是一种以客户为重心风险控制思想，它不仅可以最大化满足客户的需求，提高客户对服务的满意程度，还可以有效控制银行风险，实现风险控制和业务发展的“双赢”。（二）商业银行风险业务流程再造目前，国内商业银行在风险管理流程上基本采取基层行调查了解客户状况和风险因素，分行管理部门按程序和权限审查调查是否真实全面，然后由审贷委员会集体决策是否给予授信，存在控制环节过于复杂，涉及人员过于庞大，信息沟通量大，决策距离客户较远等不利因素，一旦发生风险不易查明原因。为此，风险流程再造应从控制环节和人员着手，重新研究流程间的逻辑关系，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，简化业务流程，主要措施有：1．合并。商业银行风险管理本身就是一个独立完整业务流程，各职能部门所从事的活动只是这个完整业务流程中的一部分，不能因为部门利益而将流程进行分离。因此，在重新设计流程时，首先应将分散在各部门的作业整合为一体，找出存在的重复劳动，按照最少化原则将其合并成一个单一作业。而且众多业务分析报告可以按照用途的不同形成两个评价报告即可，即一个是由客户经理从业务发展的角度完成的客户评价报告，主要反映客户的经营情况、发展前景以及对银行业务的需求，一个是由风险经理按照风险技术规范完成的客户风险评价报告，主要从技术的角度分析、识别、计量客户的风险程度，防范风险的措施，以及满足客户需求的业务组合。2．删除。由于流程的合并，减少了业务需要通过的部门和人员，于是出现了很多像信息沟通、工作衔接、检查监督等不必要的环节，对这些环节应该进行大胆的删除。像上面提到的审查环节，最终保留一个就可完成任务。这样，即提高了流程的效率，又大大降低了成本。3．多样化。在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。4．并行。利用关键路线法对价值链进行分析，流程设计应尽量采用并行而非顺序方式，以缩短输送银行产品和服务的时间。经过上述措施，优化了商业银行风险管理流程，减少不必要、重复的审查环节，提高了工作效率，同时通过业务外包，实现流程各个环节的专业化，增强竞争能力。图1是经过业务流程再造后的公司类客户风险控制流程图。图1公司类客户风险控制流程图再造后的业务流程充分体现新的商业银行风险管理目标，即风险管理不仅是银行降低风险的手段，也是客户获取风险收益的工具，根据客户的不同提供合适的金融风险解决方案，满足客户的风险需求。与原业务流程相比，新流程不仅在效率、速度、成本得到大幅改善，还具有如下优势：第一，提升商业银行服务质量，提高客户对服务的满意程度。新流程是以顾客的风险需求为中心，在准确掌握客户的经营和风险情况上，提出客户的风险控制解决方案。在对客户开展贷前调查后，客户经理和风险经理要分别完成客户评价报告和客户风险报告，分别从两个不同的角度，客观反映客户的需求和风险情况，审批部门在进行决策时也会改变过去只重视银行自身风险防范，忽视客户实际的情况，使决策更加贴近客户经营，更能满足客户需求，客户对银行服务满意度自然就会提高。第二，提高审批决策质量。在新流程中，审查和审批都简化为一个环节，由审批人在审查客户评价报告和客户风险报告，全面、客观、真实掌握客户业务需求和风险情况后进行审批，不仅使决策更符合客户的需求，还能避免由于多头控制、多点决策而造成的互相推诿扯皮、无人负责现象，更能够排除其他部门的影响，保证决策的质量。（三）银行风险管理组织结构再造组织为流程而定是银行再造取得成功的关键因素之一，如果组织结构不能根据流程做出相应的调整，业务流程再造就很难实质性的效果，最终成为流程调整或改良。在风险管理上，国际跨国银行大都实行矩阵式、扁平化机构(又称中心——辐射式组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，提高组织效率，这对国内商业银行有一定的借鉴意义。风险管理组织结构再造