论项目经理的执行力—工具、方法、实践课件

论项目经理的执行力—工具（技术）、方法、实践汇报人：马洪卫电话：[phone]邮箱：[e-mail]日期：2014年8月21日目录1、不可免俗的开场白2、管理项目目标3、统筹规划4、科学执行5、沟通汇报6、过程控制在工作中，你是否经常遇到诸如此类问题：1）老板跟你讲了公司/项目未来几年的发展规划，你却不知道具体该怎么做；2）你制定了一份项目管理计划，但是项目组成员却不按计划执行，除了骂人，威胁扣奖金，你也没有其他更好的办法督促他们；3）某某某（或者某个组）简直就是火星来的，这点事情都做不好，不如我亲自去做。4）一天到晚，开会、处理客户问题、协调项目组工作，还要写项目汇报PPT。诸事缠身，但临下班，又感觉没有一件事情做完的。。。。不可免俗的开场白写在前面的约定：针对矩阵式项目组织结构对理念等纯理论几乎不涉及，仅针对具体的工具、方法，以及在实际工作中的应用可用于项目中的工具和技术非常之多，仅针对常用、简单易用的几个工具与技术分享部分内容，结合项目中的具体案例分享每一个章节，以一个小故事开始不可免俗的开场白管理项目目标一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度加高5米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到15米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到20米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”管理项目目标—SMART法1.技术定义SMART法是一种将目标化繁为简的方法，他能清晰、准确地描述你的工作目标。做好目标管理，可以避免工作中的“活动陷阱（ActivityTrap）”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。SSpecific具体化MMeasurable可衡量AAttainable可达成RRelevant相关性TTime-bound时限性管理项目目标—SMART法目标具体化/Specific相关性/Relevant时限性/Time-based5W1H数量可衡量质量可衡量成本可衡量时间可衡量目标是要能够被执行人所接受的，不宜偏高或偏低。目标要和工作有相关性1.过程监控的时间点；2.成功完成的时间点可衡量/Measurable可达成/Attainable管理项目目标—SMART法1.具体化/SpecificWhat•目标是什么Why•为什么要这么做When•什么时间做•在具体什么地点做Who•由谁做How•如何做Where管理项目目标—SMART法1.具体化/Specific举个例子，你作为一个项目的项目经理，对项目助理小李说：“小李，你通知项目的几个测试人员，下午开个会”。这句话有什么问题？这条指令，会另小李一头雾水。参照上面的5W1H方法，我们应该这样告诉小李：“小李，你通知参与XX项目XX模块功能测试的所有测试人员，于今天下午14：30，在215会议室开会，讨论下一阶段的测试工作安排，因为客户对我们上一阶段的测试进度不满意，要求每个人都要事先准备，对上一阶段的工作进行总结，在下阶段要加快进度。你做好会议记录。”管理项目目标—SMART法2.可衡量/Measurable会议上，大家踊跃发言，并对上一阶段的工作进行了总结，但如何满足客户要求呢，测试成员张三说，后面几天大家辛苦一下，加加班，可以加快进度。加班是方法，但不是目标，目标是什么，必须可衡量。比如，原来按照统计，平均每天测试通过3个功能点，下一阶段，要求达到5个功能点/天，每周进行监控，偏差不能超过10%。管理项目目标—SMART法3.相关性/Relevant目标的制定，应与自己的工作、组织的工作具有一定的相关性。如果达成的这个目标与工作完全不相关，或者相关度很低，那么即使这个目标被达成，其创造的价值也不大。比如项目助理，你让她学习一些项目管理、开发、测试等方面的知识，是可以接受的，有助于提高她的工作水平。但是，如果深入到某一个具体领域，比如，学习“6sigma”质量管理，除非是她本人自己意愿，这跟项目助理的岗位完全不相关。个人目标与组织目标一致，则员工与企业的效率才会同时提高；如果个人目标与组织目标的方向背道而驰，那么个人和企业的目标都会延期。管理项目目标—目标管理卡1.技术定义目标管理卡又称目标责任书，是目标执行者（责任者）依据目标值、实现办法、完成期限、结果评价等内容对目标进行跟踪、管理和考核的卡片，是进行目标管理的重要工具。目标管理卡使目标卡片化、明确化，可以在工作中随时提醒我们关注目标和职责，实现高效的执行力。管理项目目标—目标管理卡1、计划阶段。根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件，交上级审查；上下级共同协商，按协商结果进行修改补充，并填入协商确定的上级授权和提供保障条件的内容，及定稿，上下级各一份。2、实施阶段。目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行。3、检查阶段。在下级进行自我评价的基础上，交给上级评价，上下级对评价意见进行协商，加以补充修改，本期目标管理卡的使用就算到期。下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档。2.填写步骤管理项目目标—目标管理卡当天工作任务的目标管理卡示例如下图所示：目录1、不可免俗的开场白2、管理项目目标3、统筹规划4、科学执行5、沟通汇报6、过程控制统筹规划有这样一则寓言故事：从前，有两个猎人，一起去野外去打猎。这时，一只大雁向他们飞过来。“我把它射下来煮着吃。”一个猎人拉开弓瞄准大雁说。“鹅是煮着吃，大雁还是烤着吃更香。”另一个猎人说。“煮着吃”。“烤着吃。”两人争论不休，最后来了一个农夫，于是他们要农夫为他们评理。农夫给他们出了一个主意：把大雁分成两半，一半煮着吃，一半烤着吃。两人认为有理，决定将大雁射下来，但这时大雁已经飞走了。统筹规划-四象限法1.技术定义四象限法，是依据事务（事件、工作、项目等）的重要和紧急两个纬度进行分类，找出处理事务顺序的一种分析方法。既不紧急又不重要紧急但不重要既紧急又重要重要但不紧急1高高紧急度重要度234统筹规划-四象限法通常认为，一件事情重要不重要，紧急不紧急，似乎是很容易理解的，实际情况远非如此。例如，我们比较常见的“好苹果与坏苹果，先吃哪个”的问题。至于如何选择，我们可以从以下3个方面进行考虑：时间上的因素关联性可实现性2.思维拓展统筹规划-四象限法再以前面的工作计划表为例：现在，经过整理，你一天需要处理15个任务，首先你将他们罗列在工作表上，按照“四象限法则”进行分类，分类情况如下所示：第一象限任务：任务1、任务5、任务6、任务9、任务11、任务12、任务14；第二象限任务：任务3、任务4、任务7；第三象限任务：任务2、任务8、任务10；第四象限任务：任务13.经过检查确认无误后，对其进行分析，发现任务6、12、10可以由别人代为完成，任务13没有必要做。经过整理后，得到你的一天工作表：统筹规划-四象限法目录1、不可免俗的开场白2、管理项目目标3、统筹规划4、科学执行5、沟通汇报6、过程控制科学执行有一个农民一早起来，告诉妻子说要去耕地，当他走到田边的时候，却发现耕地机没油了；原本打算立刻去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去。经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去，路途中经过木柴堆，又记起家中需要一些柴火，正当要去取柴的时候，正当要去取柴的时候，看见一只生病的鸡躺在地上。。。科学执行-授权管理授权管理是指领导将一定的职权或职责授给员工，由其负责完成授权范围内的工作。合理的授权能使管理者把更多的时间和精力投入到管理上。授权的必要性：管理者可以留出更多的时间做更更重要的事情。实现员工在工作中的权责对应或权责统一，避免无授权情况下的消极工作或者不敢执行。调动下属工作积极性，充分发掘下属的潜力。锻炼并提高下属的执行能力，避免事事依赖主管。科学执行-授权管理为了使授权能够产生预期的效果，具体要主意以下几方面的内容：明确授权范围做好授权过程安排监督授权实施科学执行-授权管理关于监督授权实施，如何实现？可以通过授权回馈机制实现。主要包括如下几方面的内容：1.授权者根据工作进展的实际情况与计划表做对比，定期（通常为一周或一个月）向管理者进行报告2.为工作任务圈定关键节点或划分任务的分段点，没到关节点或分段点时对授权方案进行调整，或是对下属工作提出相应的奖罚3.给予下属一定的心里支持，积极主动地了解下属在工作中可能出现的难题4.如在监督过程中发现授权与预期严重不符，必须立即终止授权科学执行-OEC管理法OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。科学执行-OEC管理法科学执行-OEC管理法具体如何执行，按照下述方法执行：1.员工在每天开始工作前，一天的工作内容进行统计，根据事物的轻重缓急制作当日的工作计划表；2.对当天的工作内容进行细化和量化，明确相关的要求，并在每天工作结束时，根据执行的情况与标准对日事日清的效果进行自检；3.对每天工作的执行情况进行评估，及时发现问题和不足，并根据相应的方案改善行为，实现每天提升一点点。科学执行-OEC管理法日事规划确定当日工作事项确定工作事项的轻重缓急确定具体的工作时间制作日事工作计划日清检查确定当日需要清理的工作内容确定日清流程和日事工作标准按流程日清和呈报相关文件总结和分析日清结果日高提升填写检查表发现问题和不足根据改善方案实施主动提升实现主动计划、清理、检查、提升目录1、不可免俗的开场白2、管理项目目标3、统筹规划4、科学执行5、沟通汇报6、过程控制美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！沟通汇报沟通汇报尽量用简洁的语言，全面描述你的答案。否则，会造成误解。你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1.听话不要听一半。2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。汇报沟通沟通汇报-消除位差位差效应（Statusdifferentialeffect）—来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。提出者：美国加利福尼亚州立大学。上级想法100%信息传达80%听到60%听懂40%执行20%信息流沟通汇报-消除位差由上述所示，在工作执行的过程中，消除位差具有很大的意义。具体如下：增强上下级之间的协调沟通能力，使其在价值观等方面达成一致使上下级之间、部门之间的信息对称流动，让交流更为顺畅平等沟通，减少上下级之间信息传递的误差，保证执行效能沟通汇报-消除位差如何消除位差创造良好的沟通氛围保证沟通渠道多元化掌握沟通技巧消除与下属位差的沟通技巧消除与上级位差的沟通技巧沟通汇报-消除位差消除与下属位差的沟通技巧•用易懂的话语沟通•不要戴有色眼睛看下属•收起自己的情绪消除与上