日清日结

《日清日结》培训2013-04-11目录•人力经理面临的难题•海尔OEC管理模式•OEC管理模式的启示•OEC管理模式的推行人力经理面临的难题•人员素质如何提升——管理的核心干部管理靠手段一线职工“工人中的农民农民中的工人”•企业文化如何落地——企业的灵魂自以为是推诿扯皮撞钟•考核激励机制如何有效——企业的核心机制考核流于形式激励手段单一问题：有没有一种简单易行的管理方法能有效改善以上问题目录•人力经理面临的难题•海尔OEC管理模式•OEC管理模式的启示•OEC管理模式的推行管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生——德鲁克“心中无数决心大”的誓师大会表面上轰轰烈烈，但从本质上对提高管理的有效性却没有任何帮助，我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表扬上，而是要扎扎实实的建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，当时我们根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，日清的结果又与本人的奖罚挂钩，这样就形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。“日清”工作法的推行，不仅使我们迅速扭转了亏损，而且提高了整体素质，解决了当时在管理上普遍存在的无序的问题，使我们与1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一块金牌。——张瑞敏《卓有成效的管理者序》OEC的源头止动力是基础管理上升力是创新管理是企业成功的必要条件，没有管理，没有止档。企业就会下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。斜坡球理论企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２OEC管理的定义O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理OEC管理要点总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核OEC管理三大体系目标体系日清体系激励体系提升力止动力向心力目标管理过程管理绩效管理首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效OEC管理的“1339”“1”——一个核心根据永远在变的市场不断提高工作目标“3”——三个基本原则闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则“3”——三个体系目标体系日清体系激励机制“9”——九个要素5W3H1S3E:每天、每人、每个方面职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题WHERE：问题发生在何地WHEN：问题发生在何时WHO：问题的责任者WHY：发生问题的原因HOWMANY：同类问题有多少HOWMUCHCOST造成多大损失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC管理的目标体系有效目标的特征：目标是可行、合理的：目标是可衡量的，即可考核的目标是不断优化的、具有竞争力坚持分解到人做到管理不漏项方向不对，再努力也是无效劳动。质量日清。主要针对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。工艺日清。主要对当天的件检验结果与其它工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清。主要针对设备的例行保养、设备完好状况和利用率，及责任人等情况进行清朝理。物耗日清。主要针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。文明生产日清。主要针对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。例：区域日清七项内容日清的三个基本原则闭环原则，凡事要善始善终，都必须有PDCA（P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION行动）循环原则，螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己过去相比，横向与同行业先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。一是实现“日事日毕”。二是实现“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。有效激励机制物质激励做基础•日清考核•月度考评•价值券激励•专项激励晋升激励定方向•三工转换•岗位竞聘•末位淘汰精神激励创文化•创新奖•合理化建议奖三公的激励原则干好工作，是为企业，也是为自己班前明确目标；班中适时控制；班后总结清理。日清实施流程——三段法OEC管理风格•严，严格要求，所有的体系，所有的员工必须严格按照规定的时间、内容、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。•细和实，即分工细，责任实。强调三个“一”，量化分解到每一天、每一人、每一项工作，有详细的工作内容和考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理，罚有据。•恒，持之以恒。什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易，大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。OEC管理的实质•基础管理•细节管理•过程管理•绩效管理•问题管理OEC管理法的要点总结日清项目紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题”发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审对员工的行为即时的奖优罚劣，充分调动员工积极性目录•人力经理面临的难题•海尔OEC管理模式•OEC管理模式的启示•OEC管理模式的推行无形的一面•文化先行，员工观念的转变•OEC导入，管理方法的转变•企业氛围的转变有形的一面•日清表•日清会•目视系统企业发展靠人才，产生人才要靠机制，产生有效的机制企业文化是核心OEC管理模式包含很多有效的管理理念•抓反复、反复抓•干部承担80%的责任•做正确的事比正确做事更重要•见数又见人•没有问题就是最大的问题•解决问题三部曲•三不放过•五要五不要•消灭三胡现象不能从根上解决问题就是糊弄五要五不要1.要指导，不要控制。2.要创造，不要布置。3.要走动管理，不要坐下开会。4.要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据。5.要重新开始，不要对原有流程提高和优化。1、胡弄：1.有标准，不按标准去干；2.有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；3.以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：1.没有标准的干；2.明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：1.未经调查研究，想当然认为应当这样；2.没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。三胡现象——OEC对企业文化建设的启发海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。员工普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。内化于心文化手册到人人——学习讲反复又反复讲——培训抓案例为带作风——观念企业内刊树旗帜——载体外化于行干部带头群体动——80/20争先创优树典型——榜样寓教于乐造氛围——活动文化长廊为窗口画与话中有力量文化标语随处见固化于制OEC管理例会制度读书制度标杆评比制度合理化建议制度年度主题制度什么是绩效管理•绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功地达成目标的管理方法。•绩效管理不是简单的任务管理，他特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。•绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、控制和协调。•绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，他不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈、重视达成结果的过程。很多企业推行绩效管理不成功的原因•企业高层的重视程度•企业的绩效文化（目标导向，结果导向）•企业目标体系•企业的会议制度•企业的薪酬体系•管理者的素质•……OEC管理法——见数又见人数人事体系团队观念“OEC语法”目标是什么？有没有人负责？进度、效果怎么样？差异是什么？对策是什么？是否有效？人员素质如何提升——管理哲学的核心因为我们的人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。要想在各自的领域里发展成为具有规模经济与影响力的企业，首先就必须争最优，所谓最优，使之人员素质要高，必须抓基础工作，把人员素质推上去，甚至“逼”上去，不这样做，昨天的成绩就会掉下来。——张瑞敏•目标管理能力•发现问题、分析问题、解决问题•沟通能力•激励能力•创新能力很多企业实施OEC管理后，管理人员能力普遍得到提升目录•人力经理面临的难题•海尔OEC管理模式•OEC管理模式的启示•OEC管理模式的推行推行的流程1、机构设立2、文化先行（重点）3、程序制定4、确定试点单位5、目视系统导入6、模式推广文化先行，观念的转变（案例一）可以容纳一千多人就餐的餐厅桌上、地上躺满了白花花的塑料袋、饭菜的残渣和横七竖八的餐具，几乎已经找不到一张干净的桌子。刘总有点不好意思（他分管公司后勤），刘总向项目组抱怨道：“每天餐厅地上桌上都是一片狼藉，这样的情况公司领导也关注过，张总专门要求我们想了很多办法来解决，但仍是屡禁不止。餐厅为此专门安排两个人打扫卫生，每天还忙不过来。都是职工的素质问题，很难管啊。”公司其他高层的态度：“对这件事不是领导不抓，而是抓了员工不听，这不是领导管理的事，是员工的素质低下造成的。”“这些员工来自四面八方，生活习惯、教育程度都不一样，他哪能这么听话，让他收（收塑料袋）他就收。别急，慢慢来吧，等他素质提高了，塑料袋自然就收起来了。”一周后刘总：“我专门去卷烟厂的餐厅考察了一下，他们那里都不用塑料袋了，都用餐盘了。”张总说：“过去我们用塑料袋是因为员工刚从车间下班，手很脏，用塑料袋包着馒头吃更方便，现在没有塑料袋怎么办？”刘总说：“这个问题我也考虑了，我打算在餐厅里外多装些水龙头，方便他们吃饭前洗手。”张总又问：“那员工怎么监督？”刘总说：“我和王副总商量了一下，我们中层以上的管理人员每天早、中、