彼得原理

企业内部晋升如何防范“彼得原理”的发生摘要：在各类层级组织中“彼得原理”的发生非常普遍，该原理的产生给社会资源造成了巨大的不经济。文章从企业的角度探讨企业如何防范内部晋升中“彼得原理”的发生，以减少“彼得原理”对企业的危害。关键词：晋升；彼得原理；职位1969年，美国管理学家劳伦斯彼得（laurencej.peter）与加拿大记者雷蒙德赫尔（raymondhull）出版了《彼得原理》（thepeterprinciple）一书，该书提出了著名的彼得原理，即在每一个等级制度中，每个员工都趋向于他所不能胜任的职位。该原理在各种层级机构中都得到广泛的验证，特别是在企业界得到最大的反响。一、问题的提出在传统的层级企业中，公司员工藉着论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。传统企业的内部晋升制度，一般认为有以下优点：（1）当员工看到工作能力的提高会得到回报，士气和工作绩效就会因此而改善；（2）内部晋升的员工已经在公司中工作了一段时间，对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）内部晋升有助于提高员工的责任感，使他们在进行管理决策会从长期的观点出发；（4）从内部晋升的员工技能得到了上级主管的认可，需要培训的时间相对少。因此，传统企业常常以内部晋升作为选拔干部的主要手段。这样，很多企业的悲剧――“彼得原理”就相应产生了：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任职位的员工所完成。如何解决内部晋升中所产生的“彼得原理”问题是企业面临的一个新课题。二、“彼得原理”产生对企业经营管理的影响传统企业中只要员工在企业的工作时间足够的长，具有一定的工作业绩与成就，往管理领导岗位提升的概率就很大，相应的“彼得原理”产生的可能性也就较大，对企业经营管理有着以下不利的影响。1.影响企业战略人力资源管理的实施。战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。“彼得原理”的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。2.影响企业内部和谐氛围的构建。由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比，甚至相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了“彼得原理”的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配的“恶性循环”，进而影响企业的整体利益。3.影响企业的可持续发展。想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会。经过一段时期后，企业内部很自然的形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断的扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能胜任他们的工作，并无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业的可持续发展。4.影响企业战略目标的实现。现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是能岗匹配――“人尽其职，职得其人”，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而“彼得原理”的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性实现企业的战略目标。三、对策分析1.完善企业人才激励制度。传统企业将职位升迁作为激励员工最主要的手段，管理岗位与技术岗位混为一谈，技术岗位员工表现好就自然晋升到其完全陌生的管理岗位，从而引起“彼得原理”。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并无法真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业效劳尽忠。为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，可以实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等等，但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。2.完善岗位研究体系。建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的“彼得原理”陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。3.完善晋升考核制度。员工的好与不好，不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现，也就是让所有的马都到赛场上去比赛。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别，级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置――即人岗匹配”的结果。4.完善晋升培训体系。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，除了不断的引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等等。企业应结合每次考核盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。5.完善企业招聘录用体系。“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，而大多数企业实行内部选拔常通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马制定”，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响员工的积极性和忠诚度，而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作却降不了而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业变“相马”机制为“赛马”机制，定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。6.实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干的不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。设立薪酬体系的好处是显而易见的，他可以激励各个层次的员工能够全身心的投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。参考文献：1.劳伦斯彼得、雷蒙德赫尔.升官病：彼得原理.河南：河南人民出版社，1989.2.peterl.j.andhullr,thepeterprinciple,williammorrow,newyork,1969.3.哈罗德孔茨、海因茨韦里克.管理学.北京：经济科学出版社，1998.